Ein Team sitzt zusammen, zwei Personen geben sich die Hand
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Was machen erfolgreiche agile Teams anders? Der Entwicklungsweg agiler Teams ist geprägt von Hochs und Tiefs und durch das regelmäßige Reflektieren der Zusammenarbeit.

Wenn wir als Berater in ein Team kommen, das schon agil arbeitet, kann es sein, dass zwar das Taskboard genutzt wird, das Burn-Down Chart aktuell ist und die Meetings alle stattfinden. Aber dann stellen wir fest, dass sich die Teammitglieder gegenseitig ins Wort fallen und keinen wertschätzenden Umgang miteinander pflegen.

Wir achten darauf, welche Themen die Teammitglieder aufbringen, wie sie mit ihnen und miteinander umgehen. Das sind für uns gute Indikatoren dafür, ob ein Team tatsächlich agile Prinzipien berücksichtigt und im Einklang mit den agilen Werten handelt.

Die 7 Verhaltensweisen erfolgreicher agiler Teams

Um Ordnung in den Dschungel agiler Begrifflichkeiten zu bringen, nutzen wir den agilen Baum. Unter diesem Link findet ihr eine ausführlichere Erklärung. An dieser Stelle genügt uns eine vereinfachte Grafik:

Heute rücken wir den Fokus weg von den Praktiken und hin zum agilen Mindset, den Werten und den Prinzipien. Dass erfolgreiche agile Teams diese verinnerlicht haben, spiegelt sich in diesen sieben Umgangs- und Verhaltensformen wider:

  1. Erfolgreiche agile Teams nutzen Fehler zum Lernen.
  2. Sie schätzen Diversität und unterschiedliche Perspektiven.
  3. Die Teammitglieder haben Freude an der Arbeit.
  4. Die Teams können ihre Arbeitsgeschwindigkeit dauerhaft halten.
  5. Die Teammitglieder passen sich schnell an Veränderungen an und unterstützen sich dabei.
  6. Sie legen Wert auf schonungslose Transparenz und Offenheit.
  7. Sie teilen ihr Wissen freiwillig und regelmäßig.

Alle agilen Frameworks beruhen auf wenigen Prinzipien und Werten. Diejenigen, die sie leben, entwickeln eine spezielle Haltung zu ihrer Arbeit. Dahinter verbirgt sich das agile Mindset.

Für Steve Denning, einen der agilen Pioniere, zeichnen sich Personen mit agilem Mindset dadurch aus, dass sie sich damit beschäftigen und manchmal sogar davon besessen sind, Innovationen zu entwickeln und kontinuierlich einen höheren Kundennutzen zu erzielen. Sie arbeiten in kleinen, sich selbst organisierenden Teams und in einem interaktiven Netzwerk.

Das agile Mindset beruht auf den agilen Werten (wie Mut, Offenheit, Respekt, Commitment und Fokus). Sie bilden die Basis für Prinzipien (wie Kunden- und Nutzerorientierung, kontinuierliche Verbesserung, Selbstorganisation, Transparenz), auf deren Grundlage die zahlreichen agilen Praktiken entstanden sind.

Zwei Seiten eines Trichters: Being Agile vs. Doing Agile

Being Agile (links) vs. Doing Agile

Die drei agilen Entwicklungsstufen: Doing, becoming, being

Die Gruppe DACH 30, ein Zusammenschluss von 30 börsennotierten, agilen Unternehmen aus dem deutschen Sprachraum, beschreibt die drei agilen Entwicklungsstufen so: Auf der ersten Stufe, “Doing Agile”, wendet das Team agile Praktiken an und liefert “regelmäßig Wert für den Kunden”. Auf der zweiten Stufe, “Becoming Agile”, liefert das Team “selbstorganisiert regelmäßig hohen Wert für den Kunden”. Auf der dritten und höchsten Stufe lebt ein Team Agilität, es verbessert “die Lieferfähigkeit der gesamten Organisation und inspiriert zum Nachahmen”.

Die Teams durchlaufen diese Stufen nacheinander, ohne eine davon zu überspringen, denn jede ist wichtig für die Entwicklung. In der agilen Community gibt es einen beliebten Vergleich von Scrum und Aikido: Der Aikido-Schüler beginnt, indem er seinen Meister nachahmt (Shu-Phase). Wenn er die Bewegungen beherrscht, findet er seine eigenen Variationen von dem, was er gelernt hat und passt seine Bewegungsabläufe an seine Vorstellungen an (Ha-Phase). Erst anschließend an diese Phase beginnt der Schüler seinen eigenen Stil zu entwickeln und wird selbst zum Meister, der wiederum Schüler ausbildet (Ri-Phase). In diesem Video seht ihr den Vergleich anschaulich erklärt:

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Der Lernweg von Agilität in Teams führt vom Anwenden über das Weiterentwickeln bis hin zur Meisterschaft von Agilität. Vor allem in der Phase, in der Teams agiles Arbeiten weiterentwickeln und auf ihren eigenen Kontext anpassen, verlassen sie sich verstärkt auf die agilen Prinzipien. Denn solange sie diese berücksichtigen, „leben“ Teams Agilität. Agile Praktiken wie User Stories oder ein Daily Meeting sind am Ende nur Mittel zum Zweck. Es ist vollkommen in Ordnung, wenn jedes Team beispielsweise das Task-Board individuell gestaltet, solange dieses Board die agilen Praktiken und Werte berücksichtigt. Es sollte u.a. nach dem Pull-Prinzip funktionieren. Und es ist sogar erwünscht, dass Teams die unterschiedlichen Praktiken für ihren eigenen Kontext anpassen und weiterentwickeln, denn nur so können sie sie gewinnbringend einsetzen und die Produktivität fördern.

Erfolgreiche agile Teams – Blogreihe

In insgesamt fünf Beiträgen unter dem Schlagwort “Agiles Mindset” stellen wir euch die sieben Verhaltensweisen erfolgreicher agiler Teams vor. Dabei gehen wir auf die dahinterliegenden Prinzipien ein und geben Tipps, wie ihr diese Verhaltensweisen in Teams fördern könnt.

Geschrieben in Zusammenarbeit mit Moritz Müller.

Originalartikel erschienen im ProjektMagazin – verwendet mit freundlicher Genehmigung.

Bild: Pexels License, fauxels

Geschrieben von

Carsten-Hendrik Rasche Carsten-Hendrik Rasche Seine ersten Erfahrungen mit userzentrierter Produktentwicklung, mit Scrum und Agile hat Carsten Rasche direkt im Silicon Valley gesammelt. Den Arbeitspsychologen fasziniert natürlich, wie sich die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden auf die interne Organisation eines Unternehmens auswirkt. Im Zuge von Transformationsprojekten liegt seine Expertise im Bereich Organizational Learning & Coaching von Führungsteams. Neben Kundenprojekten hat Carsten die Initiative Scrum4Schools aufgebaut, welche die Anwendung von Scrum in Bildungseinrichtungen unterstützt. Als ausgebildeter Mediator bringt Carsten Rasche die Fähigkeit ein, in angespannten und komplexen Situationen die Ruhe zu bewahren, nüchtern zu analysieren und dadurch größere Klarheit zu schaffen. Wichtig ist ihm dabei, offen und wertschätzend auf Menschen zuzugehen und eine tragfähige Vertrauensbasis zu schaffen.

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