3 Personen vor einem Laptop freuen sich
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Dass erfolgreiche agile Teams ein agiles Mindset haben, zeigt sich unserer Erfahrung nach in sieben typischen Verhaltensweisen. Heute geht es um Teams, die Freude an ihrer Arbeit haben und dabei ein Arbeitstempo an den Tag legen, das sie weder unter- noch überfordert. Im zweiten Teil unserer fünfteiligen Blogreihe haben wir bereits über (1) Fehlerkultur und (2) Diversität gesprochen.

3. Teammitglieder haben Freude an der Arbeit

Jeder drückt Freude und Begeisterung anders aus. Aber wenn es einem Team bei der Arbeit gut geht, ist das spürbar: Das Energielevel ist hoch. Am besten erkennen wir das daran, wie die Teammitglieder in ihren Meetings miteinander interagieren. Das Sprint Planning ist für sie keine Pflichtveranstaltung, sondern der Ort, an dem sie miteinander in intensiven Diskussionen um die besten Lösungen ringen.

Die Teammitglieder haben positive Beziehungen zueinander aufgebaut, lachen miteinander und unternehmen auch abseits der Arbeit etwas zusammen.

Das motiviert und schafft auch bei heiklen Themen die Bereitschaft, dazuzulernen (mehr zu diesen Vorteilen findet ihr bei Michel, Tews & Allen).

Die Werte Offenheit und Respekt haben aus unserer Sicht den größten Einfluss auf die Team-Atmosphäre. Nur wenn wir sie beherzigen, entwickeln wir ein ernsthaftes Interesse an anderen Personen. Das heißt nicht, dass man zu jedem Kollegen sofort ein freundschaftliches Verhältnis entwickeln muss, weil man jetzt agil sein will. Es kann auch eine gewisse Zeit dauern, bis man miteinander warm wird, gerade wenn man auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam hat. Wir beide haben im Laufe unserer Arbeitszeit z.B. schon viele interessante Menschen kennengelernt, die ganz andere Interessen hatten als wir selbst. Das war am Ende immer bereichernd.

Wenn sich ein neues Team bildet, lohnt es sich, zu Projektbeginn etwas Zeit für das ungezwungene Kennenlernen einzuplanen. Ihr könnt z.B. bei einem Meeting eine kurze Kennenlerneinheit einschieben und die Teammitglieder nach ihren Superhelden der Kindheit, Hobbies oder Lieblingsreisezielen befragen. Häufig ergeben sich so schnell ungeahnte Verbindungen.

Wenn ihr das Miteinander fördern wollt, regt gemeinsame Aktivitäten im Team an, die über die reinen Pflichtmeetings hinausgehen. Das kann das gemeinsame Mittagessen sein oder – noch wirkungsvoller – eine gemeinsame Aktivität abseits des Arbeitskontexts. Wenn niemand aus eurem Team die Initiative ergreift, startet doch einfach selbst etwas.

4. Die Arbeitsgeschwindigkeit kann dauerhaft gehalten werden

Ein wichtiges Bestreben im agilen Arbeiten ist, eine konstante Arbeitsgeschwindigkeit zu entwickeln (im ProjektMagazin gibt es einen spannenden Beitrag dazu) – statt immer wieder extrem fordernde und lange Arbeitstage einzuschieben. Das heißt nicht, dass die Geschwindigkeit konstant steigt. Sie soll lediglich konstant sein, um zu gewährleisten, dass das Team verlässliche Prognosen zur Lieferung von Produktinkrementen geben kann.

Ob und wie gut es dem Team gelingt, eine konstante Geschwindigkeit aufzubauen und zu halten, zeigt das Burndown-Chart: Werden viele Storys gar nicht oder erst kurz vor dem Sprint-Ende fertig, ist die Geschwindigkeit zu hoch. Das Team hat sich – möglicherweise aufgrund von externem Druck – zu viel vorgenommen. Sind dagegen alle Storys lange vor dem Sprint-Ende fertig, deutet das auf eine zu geringe Geschwindigkeit hin – das Team hätte mehr schaffen können.

Burndown-Chart eines Scrum Teams

Überstunden und der damit verbundene Stress wirken sich übrigens negativ auf die Qualität der Arbeitsergebnisse aus (darüber schreiben auch Akula & Cusick).

Ein Team entwickelt eine sustainable pace, mit der es Zuverlässigkeit ausstrahlt, wenn es seine eigene Arbeitsweise kontinuierlich verbessert und gelernt hat, kleine (Produkt-)Inkremente zu liefern.

Mit unseren Teams werfen wir in regelmäßigen Abständen – meistens in den Retrospektiven oder beim Sprint Planning – einen Blick auf die Burndown-Charts und/oder kumulierten Flow-Diagramme. Nehmt euch ausreichend Zeit, um den Teammitgliedern die Charts zu erklären und sie anschließend gemeinsam auszuwerten. Wie hat sich die Geschwindigkeit verändert? Warum wurde in manchen Phasen mehr und in anderen weniger fertig? Erkennen wir einen Trend und wie können wir gegensteuern?

Ausblick

Im vierten Teil der Reihe geht es um Anpassungsfähigkeit und schonungslose Offenheit.

Geschrieben in Zusammenarbeit mit Moritz Müller.

Originalartikel erschienen im ProjektMagazin – verwendet mit freundlicher Genehmigung.

Bild: Pexels License, Andrea Piacquadio

Geschrieben von

Carsten-Hendrik Rasche Carsten-Hendrik Rasche Seine ersten Erfahrungen mit userzentrierter Produktentwicklung, mit Scrum und Agile hat Carsten Rasche direkt im Silicon Valley gesammelt. Den Arbeitspsychologen fasziniert natürlich, wie sich die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden auf die interne Organisation eines Unternehmens auswirkt. Im Zuge von Transformationsprojekten liegt seine Expertise im Bereich Organizational Learning & Coaching von Führungsteams. Neben Kundenprojekten hat Carsten die Initiative Scrum4Schools aufgebaut, welche die Anwendung von Scrum in Bildungseinrichtungen unterstützt. Als ausgebildeter Mediator bringt Carsten Rasche die Fähigkeit ein, in angespannten und komplexen Situationen die Ruhe zu bewahren, nüchtern zu analysieren und dadurch größere Klarheit zu schaffen. Wichtig ist ihm dabei, offen und wertschätzend auf Menschen zuzugehen und eine tragfähige Vertrauensbasis zu schaffen.

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