Done is better than perfect
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Das Ergebnis der (Sprint-)Retrospektive sollten Verbesserungsvorschläge sein, die der ScrumMaster mit in das Impediment Backlog aufnimmt bzw. sorgt er dafür, dass diese Impediments gelöst werden. Wie kann ich als ScrumMaster erreichen, dass Vorschläge, auf die das Team sich committet, auch eingehalten werden und nicht als Post-Its oder „wir sollten mal…“-Vorschläge enden? Wie bringe ich mein Team dazu, zu agieren?

Nachdem wir uns in der Blogreihe „Feedback in der Retrospektive“ damit auseinandergesetzt haben, welchen Rahmen es für gutes Feedback braucht und wie Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat dabei helfen kann, geht es in diesem finalen Beitrag vor allem darum, „ins Tun zu kommen“.

1. In kleinen Schritten zum Ziel

Unabhängig davon, ob wir in einem agilen Umfeld arbeiten oder nicht, Dinge vor uns her zu schieben, ist etwas sehr Menschliches. Die einen arbeiten produktiver, wenn sie Zeitdruck haben. Die anderen schaffen es nicht, große Ziele in kleine, erreichbare Etappen aufzuteilen und gehen deshalb manche Dinge gar nicht erst an. Hier kann der ScrumMaster sein Team unterstützen, indem er darauf achtet, dass die konkreten Maßnahmen aus der Retrospektive kleine Schritte sind: Kleinigkeiten ändern, fällt uns viel leichter. Wenn ein Teammitglied z.B. wegen eingehender Emails und Anrufe schnell die Konzentration verliert, kann es helfen, erstmal 30 Minuten pro Tag als „Fokuszeit“ zu blocken (und sich daran zu gewöhnen, dass in dieser Zeit alle eingehenden Kontaktversuche auf stumm geschaltet sind), anstatt sich gleich mehrere Stunden abzukapseln.

2. Die Gründe erkennen, wenn das Team nicht ins Tun kommt

In agilen Umfeldern kann der Leistungsdruck hoch sein: Schließlich geht es darum, schnell und regelmäßig Inkremente zu liefern, die den Kunden zufriedenstellen bzw. ihm einen Mehrwert bieten. Bei der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen aus der Retrospektive scheitert es dann oft, weil die Teammitglieder gefühlt keine Zeit, zu viele Termine oder Verpflichtungen haben. Hier kann der ScrumMaster, gemeinsam mit dem Product Owner, das Team unterstützen: Wo kann umpriorisiert werden (sowohl im eigenen als auch im Produktbacklog)? Wie viel Zeit würde tatsächlich für die Umsetzung der Idee gebraucht? Welche kleinen Veränderungen kann das Team ohne hohen Zeitaufwand umsetzen? Welchen Mehrwert haben wir, wenn wir Maßnahme X vor Thema Y priorisieren?

Es kann auch sein, dass ein Team das Gefühl hat, es bräuchte eine wirklich zündende Idee, und deshalb weiß niemand, wo anfangen. Hier kann der ScrumMaster das Team an den Deming-Zyklus erinnern, den es für Produkte sowieso durchläuft, wenn es nach Scrum arbeitet. Ebenso wie Produktideen geplant, umgesetzt, überprüft und angepasst werden, kann auch mit Prozessverbesserungen experimentiert werden: für ein bis zwei Sprints ausprobieren, in der folgenden Retrospektive kontrollieren und gegebenenfalls nachjustieren.

3. Ziele richtig formulieren

Eine Redewendung, die auch bei bg immer mal wieder auftaucht, lautet:

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.“

Als ScrumMaster kann man sein Team so gut wie möglich befähigen, aber gehen muss es selbst. Damit die ersten Schritte etwas leichter fallen, kann der ScrumMaster seinem Team dabei helfen, die Ziele klar zu formulieren. Stellt das Team z.B. in der Retrospektive fest, dass die Kommunikation in Meetings oft nicht wertschätzend ist, wird ein Ziel wie „Wir kommunizieren wertschätzender miteinander“ kaum zur Lösung beitragen.

Es gilt: Ziele so konkret wie möglich formulieren! Was genau soll sich verändern? Was muss das Team dafür tun? Wie kann es feststellen, dass sich etwas geändert hat? Im Projektmanagement gibt es dafür die sogenannten „SMART“-Ziele. Die sind spezifisch (d.h. möglichst präzise), messbar, aktivierend (d.h. motivierend/erstrebenswert), realisitisch und terminiert. Eine Alternative zur Lösungsfindung kommt aus dem Design Thinking: Nutzen Sie als ScrumMaster die „Wie können wir…?“-Frage, um Wege zu finden, wie das Team ein Problem lösen könnte. 

Führen Sie selbst eine Retrospektive durch

In dieser kleinen Blogreihe haben Sie erfahren, warum Feedback wichtig ist, wie man in einer Retrospektive einen entsprechenden Rahmen dafür schafft, auf welcher Kommunikationsebene Sie Teammitglieder verstehen und erreichen können und nun, wie Sie Ihre Teams ins Tun bringen. Ich wünsche Ihnen gutes Gelingen für Ihre eigene Retrospektive!

Wenn Sie in einem Training lernen wollen, selbst wirkungsvolle Retrospektiven mit Ihrem Team durchzuführen, empfehle ich Ihnen das Inhouse Training Praxiswerkstatt Retrospektive.

Eine besondere Art der Retrospektive, bei der wir Sie gerne unterstützen, ist die Corona-Retrospektive.

Bild: Unsplash License, Brett Jordan

Geschrieben von

Paulina Heins Paulina Heins Der Kontakt mit vielen verschiedenen Kulturen führt unweigerlich dazu, dass man die eigenen Denk- und Handlungsweisen zu überdenken lernt. Mit Scrum hat Paulina Heins einen guten Weg gefunden, um diese Reflexionsstärke noch weiter zu professionalisieren und im täglichen Arbeitsleben sinnvoll einzusetzen. Von Natur aus neugierig sucht sie die Veränderung aktiv, weil Stillstand und Routine nur selten neues Potenzial zutage fördern. Paulina Heins hat einen sechsten Sinn dafür, Impediments zu erkennen und diese zu lösen. Dabei schafft sie es, neben den Bedürfnissen der Teammitglieder auch strategische Überlegungen im Blick zu behalten. Am liebsten arbeitet sie mit spielerischen Methoden, um komplexe Zusammenhänge einfach darzustellen. Und vorzugsweise mit Teams, in denen man gemeinsam denkt, lernt sowie ungewöhnliche Ansätze ausprobiert.

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