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Agile Teams sehen sich als Teil einer lernenden Organisation. Deshalb teilen sie ihr Wissen freiwillig und regelmäßig nach innen und außen. Im finalen Teil der fünfteiligen Blogreihe geht es um diese siebte Verhaltensweise erfolgreicher agiler Teams. In den vorhergehenden Teilen haben wir bereits über (1) Fehlerkultur und (2) Diversität gesprochen, über Teams, die (3) Freude an ihrer Arbeit haben und dabei (4) ein nachhaltiges Arbeitstempo an den Tag legen sowie über (5) Anpassungsfähigkeit und (6) schonungslose Offenheit.

7. Die Teammitglieder teilen ihr Wissen freiwillig und regelmäßig

Lernende Organisationen entstehen vor allem durch das Lernen im Team: Dies ist die beste Möglichkeit für den Einzelnen, sich neue Fähigkeiten anzueignen (O’Keeffe). Ein ungehinderter Zugriff auf bestehendes Wissen erhöht zudem die Fähigkeit der Organisation, bestehende Probleme zu lösen (McHugh, Groves & Alker).

Zu den Methoden für die Wissensweitergabe im Team zählen z.B. Pair und Mob Programming oder Aufgabenrotation – d.h. Mitarbeiter überlassen ihre üblichen Aufgaben bewusst einem Kollegen, den sie gegebenenfalls dabei unterstützen. Für Teams, die ein agiles Mindset leben wollen, heißt das: Der gemeinsame Austausch ist nicht Kür, sondern Pflicht. Jedes Teammitglied pflegt dies im eigenen Team, aber auch in seinem weiteren Netzwerk, indem es sein Wissen teilt und sich bei Bedarf Unterstützung holt.

Dabei folgen die Teammitglieder dem sogenannten Pull-Prinzip, ebenfalls ein Merkmal selbstorganisierter Teams. Jedes Teammitglied zieht sich selbst die nächste Aufgabe, anstatt auf Vorschläge oder Anweisungen zu warten. Wenn sich die Teammitglieder vertrauen, haben alle die Chance, auch einmal eine Aufgabe zu ziehen, die sie vielleicht (noch) nicht zu 100 % selbst erledigen können, weil sie sich die Unterstützung der anderen holen und dabei lernen können.

Durch die gegenseitige Unterstützung setzt sich ein Lernprozess in Gang, der mit der Zeit die Fähigkeiten im Team breiter verteilt.

Das führt dazu, dass das Team insgesamt besser mit Aufgabenspitzen in einem speziellen Bereich umgehen kann. Wenn ein Teammitglied im Urlaub oder krank ist oder aus einem anderen Grund ausfällt, kann das restliche Team das auffangen. Ferner ändert sich die Rolle der Führungskraft. Diese ist viel mehr als Coach und Sparringpartner gefordert, der gleichzeitig den Rahmen für die Selbstorganisation des Teams vorgibt und aufrechterhält.

Fazit: Das macht agile Teams erfolgreich

Mit diesem Beitrag schließen wir unsere fünfteilige Reihe zu den 7 typischen Verhaltensweisen agiler Teams ab. Unser Fazit: Wer etwas Neues lernen will, sei es eine Sportart, eine neue Sprache oder das Leben von agilen Werten und die Entwicklung eines agilen Mindsets, der braucht einiges an Disziplin und Frustrationstoleranz. Das Erfolgsgeheimnis beim agilen Arbeiten ist, das neu erworbene Wissen kontinuierlich anzuwenden, gelegentlich innezuhalten und zu reflektieren.

Sowohl Teammitglieder als auch Führungskräfte, die sich in einer agilen Transformation befinden, brauchen Zeit, um sich an die neuen Praktiken anzupassen, diese zu erlernen und intuitiv anzuwenden. Es ist unerheblich, welche Methode man konkret anwendet. Hauptsache, man besinnt sich immer wieder zurück auf die agilen Werte und Prinzipien.

Hier hilft das Bild des agilen Baums: Die Werte sind die Wurzeln, die Prinzipien der Stamm. Nur wenn beides gepflegt wird, kann der agile Baum wachsen und eventuell eine dichte Baumkrone ausbilden, also eine Vielzahl an agilen Methoden.

Geschrieben in Zusammenarbeit mit Moritz Müller.

Originalartikel erschienen im ProjektMagazin – verwendet mit freundlicher Genehmigung.

Bild: Unsplash License, NESA by Makers

Geschrieben von

Carsten-Hendrik Rasche Carsten-Hendrik Rasche Seine ersten Erfahrungen mit userzentrierter Produktentwicklung, mit Scrum und Agile hat Carsten Rasche direkt im Silicon Valley gesammelt. Den Arbeitspsychologen fasziniert natürlich, wie sich die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden auf die interne Organisation eines Unternehmens auswirkt. Im Zuge von Transformationsprojekten liegt seine Expertise im Bereich Organizational Learning & Coaching von Führungsteams. Neben Kundenprojekten hat Carsten die Initiative Scrum4Schools aufgebaut, welche die Anwendung von Scrum in Bildungseinrichtungen unterstützt. Als ausgebildeter Mediator bringt Carsten Rasche die Fähigkeit ein, in angespannten und komplexen Situationen die Ruhe zu bewahren, nüchtern zu analysieren und dadurch größere Klarheit zu schaffen. Wichtig ist ihm dabei, offen und wertschätzend auf Menschen zuzugehen und eine tragfähige Vertrauensbasis zu schaffen.

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