BAPO für Versicherer: Zeit, die Denkrichtung zu wechseln

Die Versicherungsbranche steht neben vielen anderen Industriezweigen vor einem strukturellen Wandel. Der Versicherungsmarkt des 21. Jahrhunderts wird durch digitale Ökosysteme dominiert werden: Kunden erwarten Versicherungslösungen künftig in ihren ganz individuellen Lebenswelten. Um das zu liefern, werden sich etablierte Versicherer, Insurtechs und die jeweiligen Business-Partner (Mobilitätsdienstleister, Werkstätten, Krankenhäuser etc.) in Netzwerken strukturieren müssen – eben jenen digitalen Ökosystemen.

Wer profitabel bleiben will, muss daher lernen, sich am Kunden auszurichten und Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen. Wenn aber Kooperation und Kundenzentrierung zum Kern des unternehmerischen Handelns werden sollen, dann müssen sich Versicherer aus den heute gewohnten Strukturen lösen.

Warum das notwendig wird, zeigt das BAPO-Modell. Es vermittelt die Erkenntnis, dass ich in den entstehenden Märkten mit einer Organisationsstruktur aus dem letzten Jahrtausend nicht mehr lange mithalten kann. Wenn sich der Markt verändert, wie im Fall digitaler Ökosysteme, dann bin ich nach diesem Modell gut beraten meine organisatorischen Strukturen zu überdenken.

Das BAPO-Modell

Entwickelt von Philips für die Planung von großen Produktlinien, charakterisiert das BAPO-Modell eine wesentliche Denkrichtung, die den größten Unternehmenserfolg verspricht: die bedingungslose Ausrichtung am Markt und an den Kundenwünschen.

Die Buchstaben des BAPO-Modells stehen für die vier Komponenten:

  • B Business – die Strategie und Produkte, mit denen Gewinne am Markt erzielt werden sollen
  • A Architektur – die Technologien, Werkzeuge und Strukturen, mit denen diese Produkte gebaut werden sollen
  • P Prozesse – die Aktivitäten und Arbeitsweisen, die in der täglichen Arbeit genutzt werden, um die Produkte herzustellen
  • O Organisation – die Liefereinheiten (Abteilungen, Bereiche, Teams) und Verantwortlichkeiten, die die Struktur des Unternehmens definieren

Denken Sie einmal an Ihr eigenes Unternehmen. Welche Denkrichtung dominiert dort? Allzu häufig verleiten bestehende Strukturen dazu, die Produktentwicklung aus ihnen heraus zu denken – diese startet also nicht vom Business her, sondern von der Organisation: OPAB, nicht BAPO.

OPAB als geübte Praxis heutiger Unternehmen

Üblicherweise existiert in Unternehmen eine Abteilung für Unternehmensentwicklung. Ihr Auftrag ist, Änderungen am Markt zu antizipieren, in Strategien zu gießen und dann zu versuchen, die Umsetzung dieser Strategien den vorhandenen Ressorts, Abteilungen oder Teams schmackhaft zu machen. Klingt plausibel, vom Markt her gedacht und effizient, oder?

Um an dieser Stelle Die Fantastischen Vier zu zitieren: „Es könnte alles so einfach sein, ist es aber nicht!“ Denn dieses Vorgehen ist nicht BAPO, sondern OPAB. Den business-nahen Einheiten, die Produkte/Tarife entwickeln, wird so nämlich die Verantwortung genommen, sich selbst Eindrücke am Markt darüber zu verschaffen, was ihre Kunden denn eigentlich möchten. Lösungen werden deshalb nur mitgetragen, wenn sie sich in den gewohnten Strukturen bewegen.

Das ist in der Versicherungsindustrie gerade wunderbar an den Telematiktarifen zu beobachten, mit denen seit einigen Jahren experimentiert wird und die nicht so recht abheben wollen. Sie wurden aus dem Wissen entwickelt, dass ein Auto sich bewegt und daher versichert wird. So entwerfen Expert:innen des Unternehmens einen Telematiktarif für ein Produkt, das sie bereits kennen. Schlimmer noch, die Erwartungen an einen solchen Tarif müssen sich in die bestehende Business-Logik des Unternehmens einreihen. Nach spätestens drei Jahren braucht es einen positiven Return on Investment, sonst lohnt es sich nicht. Das ist Denken aus der bestehenden Organisation, den bekannten Prozessen und schafft Lösungen auf der bestehenden Architektur.

Wie funktioniert BAPO? Ein Beispiel

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, ich glaube an Telematik in der Versicherungsindustrie, weil sie einen wesentlichen Lückenschluss in der Individualisierung von Tarifen darstellt. Vielleicht bieten sich dafür aber andere Bereiche stärker an als ein herkömmlicher KfZ-Tarif. Denn über 70 Prozent der Deutschen halten sich für überdurchschnittliche Autofahrer:innen. Will ich mir von meinem Handy vorhalten lassen, dass ich doch nur durchschnittlich oder unterdurchschnittlich gut Auto fahre?

  • Aus dem Business denken bedeutet, rigoros vom User her zu denken. Vielleicht erfahre ich dann, dass die Zielgruppe der Motorradfahrenden geeigneter ist, um einen Telematik-Tarif zu vertesten. Und das nicht, weil sie an einer Schadenversicherung des Motorrads, sondern an einer Absicherung von Unfällen interessiert sind. Vielleicht suchen sie nach einer App, die sie unfallversichert, sobald sie auf dem Motorrad sitzen (nach Login) oder die gleichzeitig einen Notarzt ruft, sobald sie in einen Unfall verwickelt sind. Noch besser: Vielleicht ist das Motorrad selbst „gechipt“ und versichert automatisch alle, die es fahren, wenn sie es fahren.
  • Die entsprechende Architektur könnte eine kleine und spezialisierte Applikation sein, die eigens dafür entwickelt ist und die neben der üblichen Systemwelt des Versicherers vorerst co-existiert, bis bewiesen ist, dass die Lösung am Markt nachgefragt wird. Die Einbindung von Partnern (z. B. Werkstätten, Rettungsstellen) gelingt so wahrscheinlich auch unkomplizierter als in den alten Strukturen.
  • Ein kleines Team aus Vertreter:innen der Fachbereiche oder Softwareentwicklung nutzt zur Erarbeitung des Tarifs dann vielleicht nutzerzentrierte Methoden als Prozesse zur Weiterentwicklung der App und ist direkt mit möglichen Kund:innen im Kontakt und bleibt das auch, bis die App datengetrieben weiterentwickelt werden kann.
  • Organisatorisch stelle ich so möglicherweise fest, dass dieser multidisziplinäre Ansatz nirgends in der bestehenden Abteilungsstruktur Platz findet und gliedere dieses Team in eine neue Liefereinheit aus, in der es problemlos sein Geschäft skalieren kann: als Organisation neben der Organisation.

Das ist BAPO: vom Kunden und vom Markt heraus denken und die Organisation danach ausrichten. Dann gelingt auch die Auseinandersetzung mit dem produktrelevanten Ökosystem sehr viel leichter. Denn Partnerschaften regeln die einzelnen Liefereinheiten einfach selbst. Nicht alles muss mehr für den gesamten Versicherungskonzern geregelt werden. So entsteht Innovation, Geschwindigkeit und die heute vielfach gewünschte Agilität.

Also lassen Sie Ihr Denken die Richtung wechseln! Wählen Sie eines Ihrer Innovationsvorhaben aus, stellen Sie die Idee mit möglichen Nutzer:innen auf den Prüfstand und entwickeln Sie es vom Business her. Dann sind Sie bald bereit für das Ökosystem Insurance.

Titelbild: AbsolutVision, Unsplash

Geschrieben von

Stefan Nagel Stefan Nagel Stefan Nagel - ein Stratege und Einfachmacher - weiß: Für Transformationen gibt es keine Musterlösung. Er baut mit führenden Versicherern flexible, widerstandsfähige und kundenfokussierte Netzwerkorganisationen. Mit pragmatischen Ansätzen hilft er dabei, die heutige Fach- und IT-Seite zu Liefereinheiten zu verschmelzen, in denen neue Ideen und Techniken entstehen können. Mit Fokus und Klarheit berät er dabei das Management zu den erforderlichen strategischen Weichenstellungen und treibt die Umsetzung der entsprechenden Initiativen voran.

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