Von der Idee zum Unternehmertum: Wie man autonome Teams im Unternehmen gründet

Teamgründungen folgen im borisgloger-System immer einem ökonomischen und ideellen Muster: Ein Team glaubt an eine Idee – unser Team zum Beispiel glaubt an Sustainable Finance und dessen Chancen. Nun geht es darum, die Umsetzung hinzubekommen: Finde ein Team, finde den ersten Kunden, denke an zusätzliche Skills, die du brauchst.

Ein Team wie ein Unternehmen

Wir provozieren Zukunftsentscheidungen und zeigen Unternehmen der Finanzbranche den Weg in die Nachhaltigkeit. Wir wollen Finance neu denken.

Das Gründen eines neuen Teams ist bei borisgloger – das dies als agiles Unternehmen sehr forciert – im Grunde genommen nicht viel anders als das Gründen eines Unternehmens. Mit einem Unterschied: Wir bekommen alle Ressourcen und jede Unterstützung, die wir brauchen, wenn wir nur genug Kolleg:innen finden, die bei unserer Idee mitmachen. Wir bekommen Marketing- und Infrastrukturunterstützung und haben das Wissen der gesamten Organisation in der Hinterhand. Ab dem Zeitpunkt der Gründung agieren wir wie ein autonomes Team. Wir können eigenständig Personal anwerben und werden auch in der Buchhaltung als separates Profitcenter geführt.

Alles beginnt mit einer Idee, die begeistert

Bevor ein Unternehmen oder ein Team gegründet wird, steht eine Idee im Raum. Diese entsteht in den seltensten Fällen von alleine, sondern wird meist von etwas ausgelöst, sei es eine Beobachtung am Markt oder die Konfrontation mit einem konkreten Problem, welches man lösen möchte. Auch unsere Idee entstand durch unsere Beobachtungen am Markt und bei unseren Kunden aus der Finanzbranche:

Der Finanzwirtschaft steht ein fulminanter Wandel bevor. Sie wird als Treiber genutzt, um Nachhaltigkeit in die deutsche Wirtschaft zu tragen.

Denn die neue EU-Taxanomie sieht vor, dass Finanzströme mit Hilfe von Nachhaltigkeitsprinzipien gesteuert werden. Kurz: Wer an günstige Finanzierungen kommen möchte, muss nachhaltiger wirtschaften. So soll der europäische Green Deal erfüllt werden. Den Finanzinstituten werden dabei zum einen neue Regularien auferlegt, die sie bei Kreditvergaben und Anlageentscheidungen berücksichtigen müssen, zum anderen haben sie abgesehen von diesen Vorgaben auch einen Ruf zu verlieren, wenn sie dem Druck der Gesellschaft nach mehr Nachhaltigkeit nicht gerecht werden.

Wir wollen Unternehmen helfen, diesen Wandel bestmöglich zu bewerkstelligen. Es ist für die gesamte Finanzbranche eine große Transformation. Und was wir gut können, ist: große Unternehmenstransformationen begleiten. Damit war die Idee für unser Team geboren. Doch es gibt viele gute Ideen am Markt, aber nur wenige werden erfolgreich umgesetzt. Was gilt es zu berücksichtigen?

Ideenschärfung

Um weitere Mitstreiter:innen zu finden, schärften wir die Idee und entwickelten eine kraftvolle Vision, die so inspirierend sein sollte, dass sich andere in unserem Unternehmen damit identifizieren können. Wir wollten uns wirklich sicher sein, dass unsere Mitstreiter:innen mit Leidenschaft und Tatkraft an der Erfüllung der Vision arbeiten. Denn es wird Höhen und Tiefen in der Umsetzung geben.

Strategyzer AG, Lizenz: CC BY-SA 1.0

Verschiedene Werkzeuge helfen dabei, die Idee strukturiert und präzise zu analysieren und zu sehen, ob zu einer romantischen Idee auch ein Markt oder eine Marktnische existiert. Bewährt haben sich bei uns das Business Model Canvas und das Lean Canvas als Analysetool. Beides sind Templates, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu dokumentieren, indem Kernfelder, wie Zielgruppe, Aktivitäten, Kosten und Ertragsstrukturen, fokussiert betrachtet und analysiert werden. Die Dokumentation hilft auch bei der Kommunikation mit Dritten und für die Nachvollziehbarkeit. Später können sie auch als Referenz für die Überprüfung der Wirksamkeit dienen.

Suche nach Mitstreiter:innen

Die Ideengebenden: Zwei Kolleg:innen bei uns haben das Bankgeschäft von der Pike auf gelernt. Sie lieben die Branche und sahen die großen (neuen) Herausforderungen für sie und ihre vor allem mittelständische Kundschaft. Drei weitere Kolleg:innen hatten sofort Lust, Lösungsmöglichkeiten mitzuentwickeln. Das Kernteam war geboren.

Um Investor:innen und potenzielle Mitstreiter:innen vom neuen Unternehmen zu überzeugen, haben wir die Idee in einem Pitch vor der gesamten Organisation präsentiert. Dabei ist unser Gründungsteam für alle sichtbar entstanden, bestehend aus fünf motivierten Mitgliedern, die sich mit der Idee identifizieren können. borisgloger war bereit in uns zu investieren. Weitere Kolleg:innen konnten wir nicht gewinnen. Wir haben uns deshalb aufgemacht, extern zu recruiten.

Das Team

Um ein neues Produkt, an das man glaubt und für das man eine Vision hat, am Markt zu verkaufen, braucht man genau das: ein Team! Dieses Team zeichnet sich durch eigene Werte aus. Wichtig sind: Mut, etwas Neues anzufangen, Wachsamkeit, um Chancen beim Schopfe zu packen, Durchhaltevermögen und Zeit. Die Zeit haben wir uns als Gründungsteam bei borisgloger consulting genommen, indem wir uns jeden Freitag für unser Team „freigeräumt“ haben. Normalerweise ist der Freitag unser einziger „freier“ Tag, nämlich die einzige Zeit, in der wir nicht voll beim Kunden ausgelastet sind und interne Themen bearbeiten und uns in unserem Unternehmen abstimmen können.

Neben Werten braucht das Team unbedingt die richtigen Kompetenzen. Die zentrale Fachexpertise brauchen wir im Team – in unserem Fall zu Sustainable Finance. Unabhängig vom Produkt benötigt jedes Team zusätzlich Marketing- (das Produkt muss bekannt werden), Finance- (das Produkt muss sich rechnen) und Vertriebskompetenzen (das Produkt muss an die Kund:innen, deren Probleme es löst). Bei borisgloger kann unser Team auf die Unternehmensressourcen unseres Hubs (Stabsstelle) zugreifen, welches diese Kompetenzen vereint.  

Das Arbeitsmodell

Hat man die Skills zusammen und sein Anfangsbudget und den ersten Kunden, der bereit ist, das Produkt zu kaufen, geht es darum, sich zu organisieren. Wir hatten den ersten Kunden und planten die Umsetzung einer Transformation. Der Bedarf des Kunden war: Für Sustainable Finance das „S“ der ESG-Kriterien herauszuarbeiten. In diesem Fall: Umsetzung von New Work im Unternehmen.

Um das Arbeitsmodell für unser Team zu finden, sind wir genau wie im Scrum Flow vorgegangen: Wie organisieren wir unser Arbeitsmodell auf operativer Ebene? Wie und wo wollen wir zusammenarbeiten? In welchen Abständen iterieren wir mit den Kunden und geben erste Prototypen in die Anwendung? In welchen Abständen organisieren wir die Anpassung des ersten lauffähigen Produktes, dass der Kunde direkt schon nutzen kann (minimum viable product)? Und was müssen wir permanent in der Zusammenarbeit verbessern, das heißt, wie reflektieren wir unsere Prozesse?

Das Produkt

Mittlerweile hat unser Team einen Namen: Fin2x = finance to experience. Unsere Produkte sind spezifische Beratungs-Angebote, die der Kunde auch im Paket kaufen kann, zum Beispiel ein Beratungsprodukt für FinTechs, die gerade Wachstum bewältigen müssen. FinTechs sind gerade gesuchte Partner für das Meistern der aktuellen Herausforderung in der Finanzbranche, neue und andere Daten zu analysieren, um der EU-Taxonomie Rechnung zu tragen.

Agile Sketch: Scale up – Boxenstopp-Workshop für junge erfolgreiche Unternehmen

Diese FinTechs haben einen Reifegrad erreicht, in dem sie ihren Fokus und ihre Mission verankern müssen, um weiter wachsen zu können und dabei ihre zentrale Leitidee hochzuhalten. Doch der Weg vom Start-up zum digitalen Mittelständler ist anspruchsvoll, denn Organisationsstrukturen müssen neu aufgebaut und die Unternehmenskultur gefestigt werden.

Wir zeigen, wie FinTechs sich für die neuen Marktherausforderungen wappnen. Dazu gehören etwa kurze Boxenstopps, in denen Fokus, Mission und Zusammenarbeitsmodell (neu) definiert werden, sowie permanente Reflexion und Neugierde. Und wir freuen uns sehr, dass dieses Produkt junge FinTech-Unternehmen, die etablierten Banken gerade helfen, sich den neuen Herausforderungen zu stellen, unterstützt, ihr eigenes Wachstum zu organisieren.

Unterhaltet euch mit uns über die Chancen von Sustainable Finance für etablierte Banken beim Online-Meetup am 13. September: Sustainable Finance: Warum es die grüne Bank nicht nur im Park geben sollte: Der Weg von (Volks-)Banken in die Nachhaltigkeit

Gefallen Ihnen unsere Sketches? Agile Sketching ist eine agile Visualisierungstechnik, die man lernen kann. Mehr Infos zum Training gibt es hier.

Titelbild: Ashkan Forouzani, Unsplash

Geschrieben von

Paul Koehler Paul Koehler Seine erste Erfahrung mit Scrum machte Paul Koehler während einer Teambuilding-Session mit einem Scrum-Simulationsspiel. Was ihn daran besonders beeindruckte: wie schnell das Team spielerisch neue Strategien lernte und die Zusammenarbeit optimierte. In nur wenigen Sprints stieg die Leistung exponentiell an und die Teammitglieder motivierten sich gegenseitig zu Höchstleistungen. An Agilität fasziniert ihn, dass er förmlich dabei zusehen kann, wie alte, scheinbar in Stein gemeißelte Denk- und Verhaltensmuster anfangen zu bröckeln und das darunter verborgene Potential zum Vorschein kommt. Ob als Wirtschaftsingenieur – mit Schwerpunkt Maschinenbau ­– oder ganz privat als leidenschaftlicher Hobbyfotograf: Paul begeistert sich für Technik und besitzt ein Auge für Details, ohne das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren. Er experimentiert gerne mit Variablen und analysiert die Resultate. Seine intrinsische Motivation, sämtliche Wirkfaktoren und -zusammenhänge zu verstehen und zu optimieren, ist eine seiner wertvollsten Ressourcen als Berater in den Bereichen Automotive, Banking und Finance.

Teammitgliedsprofil

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter:innen und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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