Arbeiten mit einem anderen Betriebssystem – was Neurodivergenz über Führung und Zusammenarbeit sichtbar macht

Wenn Anpassung zur Normalität wird

Organisationen stehen heute vor Herausforderungen, die viele von uns nur zu gut kennen. Informationsflut, ständige Veränderungen, volle Kalender, immer neue Prioritäten. Gleichzeitig sollen Teams effektiv zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Orientierung schaffen.

Dabei wird häufig vorausgesetzt, dass Menschen Informationen ähnlich verarbeiten, Aufgaben ähnlich organisieren und mit Belastung ähnlich umgehen.

Meine eigene Erfahrung hat mir gezeigt, wie unterschiedlich das tatsächlich sein kann.

Vor etwa zwei Jahren erhielt ich die Diagnose ADHS. Für viele Menschen beginnt an dieser Stelle die Geschichte. Für mich war sie eher eine Erklärung für vieles, was schon lange da war.

Rückblickend wurde verständlich, warum mich bestimmte Situationen deutlich mehr Energie kosteten als andere, warum ich manches sehr leicht konnte und an anderen Stellen unverhältnismäßig viel Kraft investieren musste. Warum ich Strategien entwickelt hatte, die nach außen kaum sichtbar waren, meinen Alltag aber maßgeblich beeinflussten.

Im Zusammenhang mit Neurodivergenz wird häufig über sogenannte Masking-Strategien gesprochen. Gemeint ist damit der Versuch, Eigenschaften, Bedürfnisse oder Herausforderungen zu verbergen, um besser in bestehende Erwartungen zu passen.

Von außen betrachtet wirkte ich organisiert, vorbereitet und professionell. Gleichzeitig liefen im Hintergrund zahlreiche Mechanismen, die genau dieses Bild aufrechterhielten. Meetings wurden detailliert dokumentiert, Nachrichten mehrfach geprüft, Aufgaben auf unterschiedlichsten Wegen abgesichert und Informationen immer wieder neu sortiert.

Lange Zeit erschien mir das normal.

Erst mit der Diagnose begann ich zu verstehen, wie viel Energie diese permanente Anpassung tatsächlich kostete.

Neurodivergenz und die unsichtbaren Kosten der Kompensation

An dieser Stelle ist mir eine Differenzierung wichtig. Neurodivergenz ist keine psychische Erkrankung. ADHS, Autismus oder andere Formen von Neurodivergenz beschreiben neurologische Unterschiede darin, wie Menschen Informationen verarbeiten, Aufmerksamkeit steuern oder ihre Umwelt wahrnehmen.

Psychische Belastungen können dennoch entstehen.

Viele Menschen entwickeln über Jahre Strategien, um Herausforderungen auszugleichen. Sie kompensieren, passen sich an und investieren deutlich mehr Energie in Dinge, die für andere selbstverständlich erscheinen. Von außen ist das oft kaum sichtbar.

Irgendwann sprechen wir dann über Erschöpfung, Stress, Depressionen oder Burnout. Von außen wirkt es manchmal überraschend. Für die betroffenen Menschen selbst beginnt diese Entwicklung häufig deutlich früher.

Auch bei mir war die Depression nicht die Ursache. Sie war eine Folge davon, über lange Zeit mehr Energie aufzuwenden, als dauerhaft verfügbar war.

Was mir wirklich geholfen hat

Mit der Diagnose begann eine Phase des Verstehens. Ich lernte, welche Bedingungen mir helfen, konzentriert zu arbeiten, Informationen zu verarbeiten und meine Energie besser einzuteilen. Schriftliche Zusammenfassungen, klare Prioritäten, direkte Kommunikation, Fokuszeiten und weniger Kontextwechsel machten einen spürbaren Unterschied.

Überraschend war für mich jedoch etwas anderes: Viele dieser Maßnahmen halfen nicht nur mir.

Warum Klarheit allen hilft

Besonders deutlich wurde mir das in Workshops und Veränderungsprojekten.

Wenn Menschen zum ersten Mal zusammenarbeiten, verlassen sie denselben Raum oft mit unterschiedlichen Vorstellungen davon, was eigentlich beschlossen wurde. Während des Gesprächs wirkt vieles eindeutig. Einige Tage später zeigen sich unterschiedliche Interpretationen, offene Fragen oder Unsicherheiten bei Verantwortlichkeiten.

Lange Zeit habe ich deshalb sehr viel dokumentiert. Ursprünglich war das eine Strategie, die mir selbst Orientierung gab. Schriftliche Notizen helfen mir, Informationen zu strukturieren und Entscheidungen präsent zu halten.

Mit der Zeit fiel mir auf, dass viele Teilnehmende dieselben Notizen schätzten. Nicht weil sie neurodivergent waren, sondern weil sie Orientierung schufen. Entscheidungen wurden nachvollziehbarer, Maßnahmen blieben sichtbar und gemeinsame Vereinbarungen verschwanden nicht mit dem Ende des Workshops.

Heute wünsche ich mir sogar, dass wir solche Aufgaben noch stärker durch KI-Systeme unterstützen können. Nicht weil Dokumentation unwichtig wäre, sondern weil ich meine Aufmerksamkeit lieber auf die Menschen im Raum richte. Auf das Zuhören, das Nachfragen und das Erkennen von Zusammenhängen. Genau dort entsteht für mich der eigentliche Wert guter Beratung.

Belastung ist nicht immer sichtbar

Ähnliche Erfahrungen habe ich beim Thema Belastung gemacht.

Nach meiner Diagnose führte ich ein Gespräch mit meiner damaligen Führungskraft, das mir bis heute in Erinnerung geblieben ist. Ich erklärte ihr, woran ich Überlastung inzwischen erkenne und weshalb ich künftig früher darüber sprechen möchte.

Im Verlauf des Gesprächs erhielt ich eine Rückmeldung, die mich überrascht hat.

Während der Zeit, in der ich später eine Depression entwickelte, hatte sie nicht erkannt, wie schlecht es mir tatsächlich ging. Nicht weil sie nicht aufmerksam gewesen wäre, sondern weil ich über Jahre sehr gut darin geworden war, Belastung zu überspielen.

Diese Rückmeldung beschäftigt mich bis heute. Viele Führungskräfte erleben ihre Mitarbeitenden vor allem über Ergebnisse, Termine und Zusammenarbeit. Wie viel Energie Menschen investieren, um diese Ergebnisse trotz Überlastung aufrechtzuerhalten, bleibt häufig unsichtbar.

Seitdem spreche ich deutlich früher darüber, wenn meine Aufnahmefähigkeit sinkt oder sich zu viele Themen gleichzeitig aufbauen. Interessanterweise entstehen daraus oft ganz andere Gespräche. Kolleg:innen teilen eigene Belastungen, sprechen über schwierige Phasen oder benennen Herausforderungen, die bisher unausgesprochen geblieben waren.

Vertrauen entsteht manchmal genau in diesen Momenten.

Was ich über Führung gelernt habe

Mein Blick auf Führung hat sich dadurch verändert.

Ich habe mir nie eine Führungskraft gewünscht, die Expert:in für ADHS ist.

Ich habe mir eine Führungskraft gewünscht, die bereit ist zuzuhören. Die Fragen stellt. Die offen bleibt für unterschiedliche Arbeitsweisen und die akzeptiert, dass Menschen nicht alle unter denselben Bedingungen ihr Bestes leisten.

Neuroinklusion als Organisationsentwicklung

Genau deshalb empfinde ich Neuroinklusion heute weniger als Diversitätsthema und stärker als Organisationsentwicklung.

Viele Maßnahmen, die neurodivergente Menschen unterstützen, verbessern die Zusammenarbeit insgesamt. Klare Kommunikation, transparente Prioritäten, nachvollziehbare Entscheidungen, psychologische Sicherheit oder ein bewusster Umgang mit Belastung helfen selten nur einer einzelnen Person.

Sie schaffen Arbeitsbedingungen, in denen mehr Menschen ihr Potenzial einbringen können.

Für Beratungsunternehmen ist das besonders relevant. Die Herausforderungen, die wir bei unseren Kund:innen beobachten, ähneln oft den Themen, die Neurodivergenz sichtbar machen. Hohe Komplexität, steigende Informationsdichte, Veränderungsdruck und unterschiedliche Bedürfnisse prägen mittlerweile viele Organisationen.

Ein anderes Betriebssystem als Perspektivwechsel

Wir stehen selbst noch am Anfang dieser Auseinandersetzung. Die Lectures sind ein unternehmensweites Format, das Raum für Themen schafft, die unsere Zusammenarbeit, Führung und Entwicklung als Organisationen prägen. Mein Vortrag zu diesem Thema auf unseren Lectures – einem unternehmensweiten Format, das Raum für Themen schafft, die unsere Zusammenarbeit, Führung und Entwicklung als Organisationen prägen – war für mich ein erster Schritt, das Thema sichtbarer zu machen und Gespräche anzustoßen. Gleichzeitig bin ich überzeugt, dass Neuroinklusion in den kommenden Jahren für viele Unternehmen an Bedeutung gewinnen wird.

Nicht als Randthema. Nicht als Spezialthema für einzelne Betroffene. Sondern als Teil einer größeren Diskussion darüber, wie Organisationen Menschen langfristig leistungsfähig halten, Zusammenarbeit verbessern und Potenziale sichtbar machen können.

Wenn wir über gute Führung sprechen, sprechen wir letztlich immer auch über die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.

Und manchmal hilft der Blick auf ein anderes Betriebssystem dabei, das eigene etwas besser zu verstehen.