Soziokratie: Offene Wahl des ScrumMasters

Wann immer in einem Team eine Rolle neu besetzt wird – sei es, weil ein Teammitglied das Team temporär oder endgültig verlässt oder die Rolle aus einem anderen Grund abgibt – gibt es viele Unklarheiten: Was ändert sich fürs Team durch den Wechsel? Wer kommt dafür in Frage, die Rolle zu übernehmen? Wer kann darüber entscheiden, welches Teammitglied geeignet ist? All diese Fragen können dazu führen, dass die Entscheidung lange ungeklärt bleibt. Doch je länger sich diese Phase zieht, desto mehr Unruhe entsteht im Team.

Kennen Sie diese Situation? Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, Rollen nachzubesetzen. Heute möchte ich Ihnen eine ans Herz legen, die meines Erachtens für agile Teams besonders geeignet ist:

Die offene Wahl aus der Soziokratie

Aus meiner Sicht mildert sie vor allem eines: die Unsicherheit, die mit personellen Veränderungen einhergeht. Denn jedes Teammitglied kann seine Meinung darüber, welche Person es für die Rolle für am geeignetsten hält, in die Entscheidung einfließen lassen und übernimmt so auch Verantwortung. Gleichzeitig kann die gewählte Person sich sicher sein, das Mandat aller Teamkolleg:innen zu haben und deren Vertrauen zu genießen. Die Erwartungen an die Rolle und die Person, die diese übernimmt, werden offengelegt. In den Mittelpunkt gestellt werden die Stärken und die Ressourcen, die eine Person mitbringt, um eine Rolle auszufüllen.

Wie läuft die offene Wahl konkret ab?

Und welche Auswirkungen kann das auf die Teamdynamik haben? Um diese Fragen beantworten zu können, schildere ich den Ablauf der offenen Wahl für die ScrumMaster-Rolle unseres Teams und zeige anhand dessen die einzelnen Schritte auf.

1. Vor der Wahl: Rahmenbedingungen schaffen

Damit eine Entscheidung getroffen werden kann, der sich alle verpflichtet fühlen, müssen die Beteiligten dem Entscheidungsmodus der offenen Wahl zunächst zustimmen und dann den geeigneten Rahmen für die Wahl schaffen:

  • Moderation: Sorgen Sie bspw. für externe Moderation, die insbesondere beim ersten Mal idealerweise jemand übernimmt, der mit dem Konzept vertraut ist.
  • Rollenbeschreibung vorbereiten: Bitten Sie die oder den bisherigen Rolleninhaber:in eine Rollenbeschreibung zu entwerfen, die transparent macht, welchen Verantwortungsbereich und welche Aufgaben die Rolle beinhaltet. Auch wenn die Rolle neu geschaffen wird, lohnt es sich, vorab einen Entwurf zu erstellen. Gleichzeitig können Sie dabei festhalten, welche Kompetenzen oder Anforderungen an die oder den zukünftige:n Rolleninhaber:in gestellt werden. Das erleichtert den Einstieg in die eigentliche Wahl.

In unserer konkreten Situation stand eine Kollegin, die vorher die Rolle des ScrumMasters innehatte, kurz vor der Elternzeit. Sie schlug vor, diese Rolle in einer offenen Wahl nachzubesetzen und das Team stimmte dem Vorschlag zu. Dabei legten wir auch fest, die Wahl mit externer Unterstützung durchzuführen, damit eine neutrale Person den Prozess im Auge behält, während wir uns ganz aufs Inhaltliche konzentrieren.

2. Funktionsbeschreibung und Kriterien im Konsent festlegen

Bei der eigentlichen Wahl wird zunächst ein genauer Blick auf die zu vergebende Rolle geworfen, idealerweise basierend auf dem bereits im Vorfeld erstellten Entwurf:

  • Welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche beinhaltet die Rolle?
  • Was sollte die oder der Kandidat:in mitbringen?
  • Für wie lange wird die Rolle besetzt?

Diese Beschreibung wird im Konsent festgelegt, sodass ein geteiltes Verständnis der Rolle für die nachfolgende Wahl besteht. Wichtig dabei: In dieser Phase wird noch nicht darüber gesprochen, wer für die Rolle (nicht) in Frage kommt.

Bei uns hatte die vorherige Rolleninhaberin bereits vor der Wahl aufgeschrieben, welche Verantwortlichkeiten die ScrumMaster-Rolle bei borisgloger aus ihrer Sicht beinhaltet, sowohl auf Team- als auch auf Unternehmensebene. Zudem machte sie einen ersten Aufschlag, was der oder die neue Rollenträger:in mitbringen sollte. Diese Kriterien waren nach „Must Haves“ und „Wünschen“ aufgeteilt, um ihre Priorisierung vor Augen zu führen. Aufbauend auf dieser Vorbereitung konnten wir nun Rückfragen klären. Dazu gehörte unter anderem die Umpriorisierung einiger „Wünsche“ in „Must Haves“, aber auch die Festlegung einer Übergabefrist. Dadurch haben wir im Team einen gemeinsamen Blick darauf entwickelt, welche Erwartungen wir an die Rolle und die Person haben.

3. Wahlzettel schreiben & Nominierungsrunde

Im Anschluss werden zunächst alle zur Wahl stehenden Personen deutlich benannt. Dann nominiert jedes Teammitglied zunächst verdeckt die Person, die es für die Rolle für am geeignetsten hält. Die (positiven) Gründe dafür kann es gleich auf dem Wahlzettel vermerken. Es ist möglich, sich selbst zu nominieren – ganz entsprechend dem Pull-Prinzip. Wenn alle ihre Wahlzettel fertiggestellt haben, erklären sie nacheinander in Kreisarbeit ihre Wahl und deren Begründung. Diese sollte sich an den zuvor besprochenen Kriterien orientieren. Durch die festgelegte Reihenfolge im Kreis werden alle Meinungen gehört. Der stärkenorientierte Ansatz verhindert, dass Rollen im Ausschlussverfahren besetzt werden, nach dem Motto „diese Person ist das geringste Übel“.

Da wir die Wahl remote durchführten, schrieben wir die Wahlzettel auf Miro (einem Online-Whiteboard). Die Moderatorin empfahl uns, in diesem Schritt auch die Gründe unserer Wahl zu notieren, um diese für uns zu reflektieren und transparent zu machen. Unsere Erkenntnis: Die dafür vorbereiteten Felder sollten so weit voneinander entfernt sein, dass man nicht durch die Wahl der anderen beeinflusst wird. Nacheinander erklärten die Teammitglieder, wieso sie sich für diese Person entschieden hatten. Dieser Schritt mag zunächst befremdlich wirken, er ermöglicht aber, zu teilen, was die Kolleg:innen an einer bestimmten Person schätzen und wieso sie sie für die Rolle für geeignet halten. Bei uns ergab sich recht schnell die Tendenz zu einer Person.

4. Änderungsrunde

Wenn alle ihre Nominierung und die Gründe dafür vorgetragen haben, wird eine weitere Meinungsrunde gemacht, in der jede Person ihre Wahl auf Basis der Argumente der anderen entweder nochmal anpassen oder bekräftigen kann.

Bei uns fiel diese Runde sehr kurz aus, da alle Beteiligten ihre zuvor getroffene Wahl bestätigten.

5. Abschlusskonsent

Der oder die Moderator:in formuliert nach den Meinungsrunden einen konkreten Entscheidungsvorschlag – üblicherweise die Person mit den meisten Stimmen. Zu diesem Vorschlag werden die Wählenden nach Konsent gefragt, wobei die vorgeschlagene Person zuletzt drankommt und erst dann gefragt wird, ob sie die Wahl annimmt. Wichtig: Personen können auch in ihrer Abwesenheit gewählt werden, müssen aber dann die Wahl dennoch nachträglich annehmen.

Bei der Wahl unseres neuen ScrumMasters war der Vorschlag offensichtlich, da vier von fünf Personen bereits initial dieselbe Person vorgeschlagen hatten. Dennoch muss die Wahl erst angenommen werden. Selbst bei überragender Zustimmung ist es in Ordnung, abzulehnen (Stichwort: Freiwilligkeit).

Transparente und wertschätzende Rollenvergabe

Im Ergebnis ist eine Person gewählt, die sich nicht nur der Verantwortung, die eine Rolle beinhaltet, bewusst ist, sondern die auch die Erwartungen des Teams kennt. Das Team ist nicht nur in den Prozess einbezogen, sondern gestaltet diesen aktiv, da auch leise Stimmen gehört werden. Ein Bonus: Zu wissen, dass das Team eine Person gewählt hat, und die Beweggründe zu kennen, gibt der oder dem neuen Rolleninhaber:in Vertrauen, die Rolle gut ausführen und sich der Unterstützung des Teams sicher sein zu können. Da die Wahl die Erwartungen an die Rolle transparent macht, können gleichzeitig Konfliktthemen leichter angesprochen werden.

Die Wahl liegt nun drei Monate zurück. Mein Fazit als Soziokratie-Enthusiastin und gewählter ScrumMaster: Ich zehre nach wie vor von der offenen Wahl. Sie gibt mir viel Rückenwind, denn ich kann mir des Vertrauens meines Teams sicher sein.
Auch wenn ich noch in die Rolle hineinwachse, spiegeln meine Teamkolleg:innen mir, dass sie mir zutrauen, diese auszufüllen. Das nimmt mir selbst den Druck, alles direkt perfekt machen zu müssen. Es hilft mir, dass ich mich an der Rollenbeschreibung orientieren kann, auch wenn diese nicht im Detail umfassen kann, welche alltäglichen Aufgaben damit verknüpft sind. Wann immer ich mir unsicher bin, ob ich die Rolle richtig lebe oder wirklich die Richtige dafür bin, kann ich mich an den Argumenten festhalten, die meine Teamkolleg:innen aufgezählt haben, als sie mich gewählt haben. Noch besser: Ich kann mir auf Basis der konsentierten Rollenbeschreibung spezifisches Feedback zu einzelnen Aspekten einholen und mir konkrete Schritte vornehmen, wenn ich etwas verbessern möchte.
Ich beobachte auch, dass wir als Team offener darüber sprechen, welche Erwartungen wir aneinander haben. Das hilft uns, konstruktiv mit Herausforderungen umzugehen. Wenn wir uns uneinig sind, argumentieren wir explizit aus Perspektive der Rollen, die wir innehaben, wodurch Probleme, aber auch Lösungen greifbarer werden. Obwohl sich durch den Wechsel einiges geändert hat, habe ich das Gefühl, dass durch die offene Wahl eine gewisse Kontinuität im Team erhalten geblieben ist.

Wie es weiter geht

Mithilfe der offenen Wahl versuchen wir, bei borisgloger consulting Personalentscheidungen transparenter und partizipativer zu gestalten. Analog können auch andere Elemente der Soziokratischen Kreismethode (SKM) für agile Arbeitsmodelle nutzbar gemacht werden, wie meine Kollegin Paulina in ihrem Blogbeitrag beschreibt. Sie werden sehen: Auch wenn Sie nicht gleich Ihre ganze Organisationsstruktur durch die SKM erweitern wollen, können Sie soziokratische Elemente nutzen und deren positive Effekte genießen.

Titelbild: Hannah Busing, Unsplash

Geschrieben von

Yvonne Scholliers Yvonne Scholliers Agilität heißt für sie gezieltes Ausprobieren und ständiges Reflektieren: Yvonne Scholliers begleitet als erfahrene Agile Coach crossfunktionale Teams ebenso souverän bei der Einführung agiler Arbeitsweisen und moderner Führungsprinzipien wie bei der kundenzentrierten Problemlösung mithilfe von Design Thinking. Als Beraterin ist sie für ihre Kunden eine Stütze im Hier und Jetzt, während sie gleichzeitig deren Blick für die Zukunft schärft. Mit ihrer Begeisterungsfähigkeit beflügelt sie Teams und begleitet Organisationen durch das Spannungsfeld des Kulturwandels. Zugute kommt Yvonne dabei ihr besonderes Gespür für Menschen und die Dynamik zwischen ihnen. So ist es wohl auch kein Zufall, dass sie im Chor begeistert a cappella singt und mit einer Gruppe aus unterschiedlichsten Stimmen gemeinsame Klänge erzeugt.

Teammitgliedsprofil

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