Zielmanagement mit OKR
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Abstract: Das klassische Projektportfoliomanagement stößt an Grenzen, wenn es auf Veränderungen reagieren muss. Das Konzept der OKR (Objectives and Key Results) ist eine echte Alternative für die Steuerung von Projektarbeit. Im Unterschied zum klassischen Projektportfoliomanagement werden die Projekte durch OKR indirekt gesteuert. Die Vorteile sind mehr Flexibilität und eine bessere Ausrichtung auf die Unternehmensziele.

Im Zuge des Transformationsprozesses eines Unternehmens sollte mit den altbewährten Mitteln der Projektportfoliosteuerung Ordnung in den Projektwildwuchs kommen. Der Prozess war lange Jahre eingeübt – die Bereichsleiter kamen mit dutzenden Projekten um die Ecke und der Portfoliomanager maß seinen Erfolg daran, ob er die Zahl der Projekte erfolgreich reduziert hatte, um das Portfolio für das nächste Jahr festzulegen.

Doch dieses Jahr war alles ein bisschen anders:

  1. Erstmals sollte der Erfolg der Projekte quartalsweise kontrolliert werden – damit bei Bedarf unterjährig gegengesteuert werden konnte.
  2. Die Bereichsleiter sollten endlich dazu bewegt werden, vor der Projektfreigabe darzulegen, wie die Projektideen auf das Unternehmensleitbild einzahlen würden.
    Schließlich wurde beschlossen, dass vor der Freigabe eines Projekts echtes Kundenfeedback einzuholen war.

Danach sollte die Entscheidung getroffen werden: Go oder No-Go für ein Projekt.

Die Unternehmensleitung wollte natürlich auch noch mitreden: Obwohl die Projektideen schon aussortiert und priorisiert waren, gab sie neue Fokusthemen für das kommende Jahr vor. Also ging das Aussortieren wieder von vorne los.

Zeit für Veränderung

Die Zeit war reif für einen grundsätzlich anderen Prozess in der Projektportfoliosteuerung. Das Ziel war eine Jahresplanung, die nicht mehr Top-down und nicht mehr auf Basis konkreter Projektideen erfolgen sollte. Stattdessen sollte jede Ebene anhand strategisch übergeordneter Ziele eigenverantwortlich eigene, konkretere Zielformulierungen erarbeiten.

Aber war das noch Projektportfoliosteuerung?

Strategische Vorgaben, die Raum für eigene Zielformulierungen lassen? Das liegt doch schon sehr nahe am Konzept von Objectives and Key Results, kurz OKR. Was zunächst wie zwei unterschiedliche Welten klingt, lässt sich zusammenbringen.

Während der klassische OKR-Prozess nur ein Artefakt – das OKR-Backlog – kennt, entstehen im Projektkontext zum Beispiel die folgenden drei Artefakte:

  1. Unternehmensbacklog mit den Schwerpunkten (ein klassisches OKR-Backlog)
  2. Bereichsbacklog mit den Projektthemen
  3. Projekt-/Teambacklog mit den Projektideen- bzw. Projektschwerpunkten

Die OKRs bis auf die Projektebene herunterzubrechen, bedeutet jedoch nicht, dass in jedem Quartal ein neues Projektportfolio entsteht. Ganz im Gegenteil: Die meisten Projekte laufen über mehrere Quartale. Die quartalsweise Zielplanung wirkt überwiegend auf bereits laufende Projekte und bietet einen Anlass, um die inhaltliche Ausrichtung der Projekte zu prüfen und an der Priorisierung der Projektschwerpunkte zu arbeiten.

Neue oder geänderte Quartalsziele im Unternehmensbacklog führen zu einer Neupriorisierung des Bereichsbacklogs und schließlich auf Projektebene

  • zu einer neuen Priorisierung der Projektschwerpunkte eines laufenden Projekts oder
  • zu neuen Projektideen, aus denen neue Projekte entstehen können.

Die anhand der KPIs (Key Performance Indicators) gemessenen Projektergebnisse fließen in die OKR-Meetings ein:

  • Auf Projekt- bzw. Teamebene gibt es eine regelmäßige Auseinandersetzung mit der Performance, ggf. wird auf die Bereichsebene eskaliert.
  • Auf Bereichsebene wird die Entwicklung der Projekte beobachtet, ggf. gibt es eine Eskalation auf die Unternehmensebene.
  • Auf Unternehmensebene werden ggf. die Ziele für das nächste Quartal angepasst.

Der beschriebene Prozess ist in der folgenden Grafik dargestellt:

OKR

Wie OKR hilft, die vorhandenen Ressourcen optimal auszulasten

Projektschwerpunkte und Projektideen, die inhaltlich nicht mehr zu den Quartalszielen passen, werden im Teambacklog niedriger priorisiert, d. h. verfügbare Bearbeitungskapazitäten werden dadurch neu konzentriert. Das gelingt besonders gut in Verbindung mit festen agilen Teams, die ggf. auch mehrere Projekte bearbeiten.

Die Teams kennen ihre Bearbeitungskapazität selbst am besten, daher ist ein projektübergreifendes, sauber priorisiertes Teambacklog ein gutes Mittel, um Überlastung durch Parallelbearbeitung mehrerer Themen zu vermeiden. In klassischen Projektorganisationen fällt es dagegen schwer, die tatsächliche Bearbeitungskapazität auf der Bearbeitungsebene einzuschätzen, weil es viele parallele Projekte mit wechselnder Besetzung gibt.

OKR helfen dank ihrer Prämissen, den Projektwildwuchs einzudämmen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen: Es sollen nämlich maximal vier Objectives mit maximal vier Key Results pro Quartal definiert werden.

Der Erfolg dieser Vorgehensweise steht und fällt jedoch mit der Führungskultur im Unternehmen. Eine Priorisierung bringt nur dann etwas, wenn nicht darauf bestanden wird, niedrig priorisierte Projektthemen zu realisieren – obwohl die Bearbeitungskapazitäten begrenzt sind.

OKR steuern Projekte indirekt

Auf den Punkt gebracht: Im Unterschied zur klassischen Vorgehensweise werden Projekte durch OKR indirekt gesteuert. Das lässt Raum für Eigenverantwortung auf allen Unternehmensebenen. Die Lösung von Aufgabenstellungen wird nicht im Ergebnis vorweggenommen, sondern wird denjenigen überlassen, die sich am besten damit auskennen: den Entwicklungsteams. So kann Kundenfeedback die Wirkung entfalten, die ihm gebührt. Denn nur wenn Freiraum für die Ausgestaltung von Projekten existiert, ist eine agile Produktentwicklung möglich.

Der Abschied von der klassischen Portfoliosteuerung ist ein Kulturwandel

Erfahrungsgemäß braucht der Wechsel von der Portfoliosteuerung zum OKR-Prozess einige OKR-Zyklen, bis alles rund läuft. Schließlich ist dieser Wechsel ein echter Kulturwandel für die meisten Unternehmen. Auf dem Weg dahin wird man es mit Inkonsequenzen und vermeintlich überflüssigen Schleifen zu tun bekommen. Das ist normal und zeigt, dass die Veränderung in Gang kommt.

Dank der OKR-Retrospektiven können genau solche Anlaufschwierigkeiten reflektiert werden und konkrete Verbesserungsmaßnahmen schon im nächsten Quartal umgesetzt werden.

Ade Projektportfoliosteuerung – Tschüss Portfoliomanager?

Keine Angst, niemand verliert hier seine Aufgabe. Denn es gibt ja die OKR-Master. Sie sind – ganz ähnlich wie ScrumMaster – Facilitator und Change Agents. Sie kümmern sich unter anderem darum,

  1. dass der OKR-Prozess in Gang kommt;
  2. dass die OKR-Meetings, d.h. Planning, Weekly, Refinement, Review und Retro, sauber durchgeführt werden;
  3. dass die Backlogs priorisiert und aufgeräumt werden und
  4. dass das horizontale und vertikale Alignment sichergestellt ist.

Auf diese Weise unterstützen sie die Führungskräfte und Projektteams und treiben den Wandel voran.

Doch Vorsicht, mitunter prallen das althergebrachte hierarchische Führungsverständnis und das moderne, unterstützende Führungsverständnis aufeinander. Hier helfen Rollencoachings und Vorbilder, die Rolle des OKR-Masters mit einem neuen Führungsverständnis auszufüllen, damit die Weiterentwicklung der Portfoliosteuerung zum Erfolg wird.

Wenn sie erfolgreich umgesetzt werden, bieten OKR mehr Flexibilität in der Projektausgestaltung einerseits und eine deutlich fokussiertere Ausrichtung an den übergeordneten, langfristigen Unternehmenszielen andererseits.

Genau dieses Alignment kann auch großen Immobilienbetrieben helfen, den Überblick über eine Vielzahl an Modernisierungs- und Erweiterungsprojekten zu behalten. Wie das funktioniert, werde ich in meinem nächsten Blogbeitrag rund um das Thema OKR ausführen.

 

Foto: CC0 Creative Commons – Pixabay

Geschrieben von

Arved Weidemüller Arved Weidemüller Eines musste Arved Weidemüller im klassischen Projektmanagement immer wieder feststellen: Es kam anders als geplant. In weitgehend bürokratiefreien Entwicklungsprojekten hingegen, die Missstände beseitigen sollten, wurde weniger ins Detail geplant, aber dafür wurden entlang einer klaren Vision iterativ Ergebnisse geliefert. Mit Scrum bekam der Unterschied einen Namen und Arved Weidemüller hatte einen Rahmen für das gefunden, was ihm in Projekten wichtig ist: ein menschliches Miteinander, Kommunikation und eine klare, kundenorientierte Vision. Ein deutlich definiertes „Warum?“ bringt aus Arved Weidemüllers Sicht mehr Erfolg als die reflexartige Frage nach Terminen und Kosten. Durch seine umfangreiche Erfahrung im Baumanagement findet Arved Weidemüller leicht den Draht zu Menschen auf allen Hierarchiestufen und kann neue Verbindungen zwischen ihnen herstellen. Er sieht seine Aufgabe darin, einen gemeinsamen Willen zu schaffen, mit dem echte Veränderung möglich wird.