Hindernisse überwinden
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Agil soll es sein, aber schmerzen darf es nicht. Das ist, als ob Sie jonglieren wollten, dabei aber eine Hand auf dem Rücken tragen. Wie in den meisten großen Organisationen scheint es auch in Versicherungsunternehmen für jedes agile Prinzip einen internen Gegenspieler zu geben. Diese drei sind typische Hindernisse auf dem Weg zur agilen Organisation:

  1. Der Vertrieb stellt Kundenanforderungen nicht ins Zentrum, sondern sieht sie als Last.
  2. Die einzelnen Bereiche von Matrixorganisationen arbeiten nicht gemeinsam am Produkterfolg, sondern schieben sich gegenseitig die heißen Kartoffeln zu.
  3. Statt zukunftsorientierter Führung belohnt die Maxime des Shareholder Value kurzfristiges Denken.

Wenn Sie es ernst meinen mit der Agilität im eigenen Unternehmen, dann kommen Sie an diesen internen Gegenspielern nicht vorbei. Die gute Nachricht: Es gibt Lösungen, wie Sie diese ausspielen können.

1. Wie stelle ich den Kunden ins Zentrum meines Handelns?

Der Gegenspieler: Traditionelle Versicherungsunternehmen sind auf Märkten groß geworden, in denen sie ihre Preisvorstellungen einfach durchsetzen konnten. Mit der zunehmenden Digitalisierung wandelt sich der Versicherungsmarkt jedoch zugunsten der Nachfrager: Vergleichsportale bieten Transparenz über Preise und Leistungen. Studenten wollen vielleicht nur mehr ihren Laptop versichern, statt eine ganze Hausratversicherung abschließen zu müssen. Urbane Nutzer von Carsharing brauchen vielleicht keine Kfz-Versicherung mehr, sondern wollen stattdessen eine Reiseversicherung nur für ein Wochenende und nicht ein ganzes Jahr buchen. Es wird also größeren Bedarf für neue und individuellere Versicherungslösungen geben, die bestehenden Marketing- und Vertriebsorganisationen von Versicherungen schnell zur Last werden können, weil das bedeutet, neue und individuelle Produkte schnell am Markt bereitstellen zu müssen.

Die Lösung: Kunden als Förderer des Wandels aufzufassen, wird zum Schlüssel für Erfolg. Nutzen Sie bei der Entwicklung von neuen Angeboten nutzerzentrierte Methoden wie Design Thinking. Beobachten Sie Ihre Kunden bei Abschluss und Nutzung von Versicherungen und lassen Sie daraus neue Ideen für Tarife keimen. Bringen Sie Ihr Produktentwicklungsteam möglichst nah an die Endkunden. Nutzen Sie schnelles A/B-Testing bei digitalen Produkten. Setzen Sie wie die Allianz im Bereich Kfz-Versicherungen den Kunden ins Zentrum ihres Tuns.

2. Wie kann eine Organisation gemeinsam am Produkterfolg arbeiten?

Der Gegenspieler: Alle sind verantwortlich und damit ist es keiner, ein typisches Problem von Matrixorganisationen. Sehr viele Beteiligte müssen sich über weite Distanzen des Unternehmensgeflechts koordinieren und neben bereichsübergreifenden Projekten auch noch ihrer Linientätigkeit gerecht werden. So geben sie die sprichwörtlich heiße Kartoffel freudig von Abteilung zu Abteilung ab. Doch eine komplexe Welt braucht Lösungen, die diese Komplexität navigierbar machen. Weder Projekte noch zeitlich begrenzte Vorhaben oder funktionale Organisationen sind dafür das passende Werkzeug.

Die Lösung: Wagen Sie ein Experiment! Die Zukunft gehört dem Denken in Produkten und der Netzwerkorganisation. Fangen Sie an, Ihre Organisation ganzheitlicher an Ihren Produkten auszurichten. Lösen Sie sich von Ihrer funktionalen unternehmerischen Aufstellung. Gerade Versicherungsunternehmen geht es trotz der aktuellen konjunkturellen Lage noch sehr gut. Bilden Sie Liefereinheiten rund um kleine Produkte oder Services. Auch Versicherungsprodukte lassen sich von Anfang bis Ende von kleinen Teams entwickeln, wenn Sie sie mit den notwendigen Kompetenzen und mit Entscheidungsgewalt ausstatten. InsurTechs beweisen das sehr eindrücklich. Sie fokussieren sich auf ein einzelnes Produkt oder Element der Wertschöpfungskette von Versicherungen und entwickeln dieses radikal weiter.

3. Wie führe ich meine Organisation zukunftsorientiert?

Der Gegenspieler: In großen Versicherungsunternehmen bildet immer noch überwiegend das Prinzip des Shareholder Value den Kern unternehmerischen Handelns. Das fördert kurzfristiges Denken. Denn so scheint es attraktiver, jede noch so kleine Idee aus der Marketingorganisation zu implementieren, statt sich mit dem langfristigen Kapazitätsausbau der unternehmensinternen IT zu beschäftigen. In der Zwischenzeit wird Anwendung um Anwendung an die internen IT-Monolithen geschraubt, anstatt sich die Zeit zu nehmen, sie durch moderne Technologien zu ersetzen. So hechelt die IT oft dem Druck des Marketings hinterher – auf der Team- wie auf der Organisationsebene.

Die Lösung: Schaffen Sie klare Visionen im Gleichklang mit ermächtigten Teams. Wissen und Entscheidungen sollen in der heutigen komplexen Welt zusammengeführt werden. Ein Ansatz auf Teamebene ist der BizDevOps-Ansatz, der Vertreter des Business (Biz), der IT-Entwicklung (Dev) und der IT-Operations (Ops) in einer Liefereinheit zusammenfasst. Geben Sie diesem Team eine klare Vision und lassen Sie es selbst entscheiden, wie es damit umgeht. Das Ergebnis? Ein Aufbrechen von Silodenken, denn alle Beteiligten verfolgen nun ein gemeinsames Ziel und liefern schnell Ergebnisse. IT-Weiterentwicklung und Produkterfolg gehen jetzt Hand in Hand, und kurzfristiger Gewinn und langfristiger Erfolg schließen sich nicht länger aus.

Mehr zu den Herausforderungen von Versicherungen und dem Ansatz von BizDevOps-Teams erfahren Sie in unserem aktuellen Whitepaper. Mit den drei Lösungen in diesem Blogbeitrag können Sie bereits morgen in Ihrem Unternehmen starten. Starten Sie klein, probieren Sie es aus und lassen Sie sich vom Erfolg überraschen. Wir helfen Ihnen gerne dabei!

Foto: Pexels License, Andrea Piacquadio

Geschrieben von

Stefan Nagel Stefan Nagel Stefan Nagel - ein Stratege und Einfachmacher - weiß: Für Transformationen gibt es keine Musterlösung. Er baut mit führenden Versicherern flexible, widerstandsfähige und kundenfokussierte Netzwerkorganisationen. Mit pragmatischen Ansätzen hilft er dabei, die heutige Fach- und IT-Seite zu Liefereinheiten zu verschmelzen, in denen neue Ideen und Techniken entstehen können. Mit Fokus und Klarheit berät er dabei das Management zu den erforderlichen strategischen Weichenstellungen und treibt die Umsetzung der entsprechenden Initiativen voran.

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