Transformationsberatung im Remote-Modus #2: Meetingstrukturen einführen

Viele Unternehmen suchen gerade Unterstützung dabei, ihre Arbeitsmodelle zu modernisieren und leiten agile Transformationen mit Unterstützung von externen oder internen Beraterinnen und Beratern ein. Was aber müssen diese internen und externen Experten beachten, wenn sie nun nur auf Distanz – remote – wirken können?

Die Beratung und Begleitung von Change auf Distanz sind in wesentlichen Punkten anders. Im ersten Teil #1 neue Rollen und Verantwortlichkeiten haben wir darüber berichtet, was man bei der Remote-Einführung und dem Befähigen für neue Rollen beachten sollte. Heute geht es um die Frage:

Wie setzt man in der agilen Transformation neue Arbeitsmodelle mit Meetingstrukturen remote auf?

Aufsetzen neuer Meetingstrukturen

Wenn Sie neue Arbeitsmodelle mit spezifischen Meetingstrukturen aufsetzen, gilt remote das Gleiche wie vor Ort: Die Logik der Meetings muss klar sein: Jedes Meeting ist ein Arbeitsmeeting mit klarem Ziel, einer Agenda und einem Ergebnis. Ein Planning z. B. dient dem Fokus für die gemeinsam vereinbarten To-dos für den Sprint, Dailys der kurzen Synchronisation der Teammitglieder für den Tag. Das Review zeigt Kunden greifbare Lieferungen, und die Retrospektive beleuchtet, wie wir als Team zu dieser Lieferung gekommen sind, was wir an unseren Arbeitsweisen beibehalten wollen und was wir besser machen können. Auch die Arbeitsmittel werden passend zu den Meetings vereinbart.

Doch was muss ich zusätzlich beachten, wenn diese Meetingstrukturen ausschließlich remote implementiert werden?

1. Kurz und fokussiert

Das digitale Meeting fordert von Körper und Geist einfach mehr Energie als analoge Zusammentreffen. Die Klarheit, worum es geht, sollte für jeden Teilnehmer und jede Teilnehmerin sichergestellt werden, z. B. über das Ziel und die Agenda des Meetings (Regel-Agenda bei Serienmeetings) im Kalendereintrag. Halten Sie die Meetings so kurz und fokussiert wie möglich und bauen Sie regelmäßig Pausen und geistige Abwechslung ein. Und auch wenn es in einer Welt der Denkarbeit befremdlich anmutet, Abwechslungsstops einzulegen: Als Scrum-Master und Agile Coach sind Sie laterale Führungskräfte und müssen Ihre Teilnehmenden dazu anhalten, Pausen zu machen oder sich zu aktivieren, damit alle frisch dabeibleiben und die Meetings produktiv sind.

Unser Tipp:

Wenn wir neue Meetingformate ein- und durchführen, ist Verbindlichkeit wichtig und die erreichen wir, indem wir immer am Ende eines Meetings die nächsten Schritte vereinbaren. Achten Sie daher darauf, dass die Teilnehmenden nach dem Meeting ein klares und einheitliches Bild von den nächsten Schritten haben. Besonders gut eignet sich dafür im Remote-Modus die digitale Echtzeit-Visualisierung von Besprechungsinhalten. Während besprochen wird, schreibt oder zeichnet eine Person live und für alle sichtbar mit. So kann jeder Teilnehmer und jede Teilnehmerin der Videokonferenz hören sowie gleichzeitig und im Nachhinein sehen, was im Team vereinbart wird und worauf man sich einigt.

2. Aktivieren Sie die Gruppe

Wenn Sie während eines analogen Meetings verträumt an die Decke starren oder Ihre E-Mails checken, ernten sie verwunderte oder genervte Blicke und wahrscheinlich werden Sie Ihr Verhalten entsprechend korrigieren. Diese gegenseitige Disziplinierung ist remote schwerer einzuhalten. So können Einzelne schneller aus einem Meeting „gedanklich aussteigen“, da die Videos nicht immer angeschaltet sind und sie nicht über Gestik und Mimik der anderen diszipliniert werden. Gestalten Sie deshalb den Ablauf so, dass die Beteiligung aller einfordert wird.

Unsere Tipps:

Eine effektive Methode ist die Kreisarbeit: Jeder und jede Teilnehmende kommt in einer zuvor festgelegten Reihenfolge zu Wort und teilt die eigene Meinung zu einer Frage. Die Aufmerksamkeit aller ist gesichert, da jeder den Vorredenden zuhört. Ein Unterbrechen oder Nachfragen ist nicht erlaubt. Erst, wenn man an der Reihe ist, gehört einem das Wort und die ungeteilte Aufmerksamkeit. Bis es soweit ist, werden spontane Reaktionen zurückgehalten, manches erledigt sich bis dahin vielleicht schon von alleine durchs Zuhören. Bilaterale Pingpong-Gespräche werden vermieden. Wie viele Durchläufe es für ein Thema braucht, hängt vom Bedarf der Teilnehmenden ab. Wer nichts sagen will, sagt „Weiter“. Die Ergebnisse, zu denen die Gruppe in der Kreisarbeit findet, sind unter hoher Beteiligung entstanden, weil jeder die Möglichkeit hat, zu Wort zu kommen und gehört zu werden.

Ebenfalls bewährt hat sich die geteilte Moderationsverpflichtung. Das bedeutet, eine Person achtet im virtuellen Meeting auf den Fokus und die Agenda, eine andere auf die Zeit (Timebox) und die Dokumentation.

3. Sorgen Sie für Konzentration und einen Stimmungsüberblick

Ein Muss in Remote-Meetings sind Check-in- und Check-out-Fragen, das sind Einstiegs- und Ausstiegsfragen. Sie können sich entweder am Thema orientieren (z. B. „Auf dieses Meeting freue ich mich, weil …“) oder etwas vom Inhalt des Termins ganz Unabhängiges abfragen („Ein Wort, das beschreibt, wie ich den Tag heute bisher fand …“). Da Telefonkonferenzen oft nahtlos ineinander übergehen, erreichen Sie damit schnell den Fokus für das Meeting und stimmen die Teilnehmenden auf den neuen Inhalt und die neue Gruppe ein. So stellen sie bei jedem die mentale „Hygiene“ sicher. Jeder kann sich auf das Meeting einlassen, weil er oder sie die Zeit bekommen hat, sich kopfmäßig darauf einzulassen. Zudem bietet es Ihnen eine einzigartige Chance im Remote-Meeting herauszufinden, wo die Gruppe und jeder Einzelne gerade steht (Stimmung, Eindrücke, Erwartungen, Lieferungen). Das Ende des Termins sollten Sie aus denselben Gründen auch mit einem Check-out abschließen. Für Check-in- und Check-out-Fragen ist die Kreisarbeit optimal.

So geht es weiter

Im nächsten Blogbeitrag teilen wir unsere Erfahrungen zum Einführen von Artefakten über Distanz. Was sind Ihre Erfahrungen in der Einführung oder Begleitung von Transformationen im Remote-Modus? Schreiben Sie uns gerne Ihre Gedanken und Kommentare.

1. Teil der Reihe: “Transformations-Beratung im Remote-Modus #1: neue Rollen & Verantwortlichkeiten vermitteln

2. Teil: “Transformationsberatung im Remote-Modus #2: Meetingstrukturen einführen

3. Teil: “Transformationsberatung im Remote-Modus #3: Artefakte einführen

4. Teil: “Transformationsberatung im Remote-Modus #4: die Unternehmenskultur verstehen

5. Teil: “Transformationsberatung im Remote-Modus #5: der perfekte Auftritt

Geschrieben gemeinsam mit Sonja Eberle.

Das Titelbild haben die Autorinnen mit Agile Sketching erstellt. Erfahren Sie mehr über Agile Sketching.

Geschrieben von

Ssonja Peter Ssonja Peter Das agile Arbeiten hat Ssonja Peter als Führungskraft mehr begeistert und auch verändert, als alle Veränderungsprozesse davor. Ihre Meinung: Modernes Leadership im agilen Umfeld fördert durch Mit- und Vormachen eigenverantwortliches Arbeiten im Team und damit Intrapreneurship maximal. Als einen der wirksamsten Hebel hat sie dabei das kontinuierliche Liefern erlebt: Es erfüllt Teams mit Freude und Stolz, weil gemeinsam mit dem Kunden eine ideale Lösung gefunden wurde. Was muss man dabei als Führungskraft lernen? Tiefes Vertrauen in Mitarbeiter und das „Loslassen“. Das Bankgeschäft kennt die Betriebswirtin und Bankkauffrau Ssonja Peter dabei bis ins kleinste Detail. Seit 2000 hat sie in verschiedenen Führungspositionen in deutschen Großbanken den fundamentalen Wandel der Branche selbst mitgestaltet. Dazu gehörten auch agile Transformationen im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen.

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