Wie die Unternehmenskultur beflügeln kann

Vor fünf Jahren bot sich mir eine großartige Möglichkeit: ein Start-up für einen führenden OEM mitzugründen als leitender Controller. Mein Gott, war ich aus dem Häuschen. Der CEO lud mich zum Mittagessen ein und erzählte mir imposant: „Wir stellen nur die Besten ein.“ Er zeigte mir jedes Profil und warum diese Kandidatinnen und Kandidaten die richtigen seien. Hauptaugenmerk war das Können. Das leuchtete mir auch ein, weil wir wenige waren, mussten die paar auch außerordentliches Können mitbringen. Natürlich wurden andere Aspekte mit einbezogen. Ein Kandidat für den Verkauf fiel aus dem Raster, weil er „ein Hai“ war und wir nicht von vorne herein Unruhe haben wollten, sondern ein Team. Da ich diesen Post schreibe, können Sie sich denken, dass das Start-up kein Erfolg war. 4 von 11 Angestellten verließen das Unternehmen innerhalb von zwei Jahren und es wurde anschließend mit einem anderen Unternehmen der Gruppe fusioniert. Wie konnte das nur passieren? Was war schief gegangen? Ich glaube, es lag an der Unternehmenskultur. Genauer gesagt: Es lag daran, welche Kriterien der CEO bei der Kandidatenauswahl und Personalführung anwendete.

Ich möchte Ihnen zeigen, wie Führungskräfte eine Kultur einführen können, die ihr Unternehmen, ihr Team oder ihr Projekt zu Höchstleistungen befähigt und welche Gefahren starke Unternehmenskulturen in sich bergen können. Am prominenten Beispiel des Aufstiegs und Falls von Polaroid werde ich illustrieren, wie sich eine starke Kultur immer wieder selbst herausfordern muss und wie sich eine solche auf das Geschäft auswirkt.

Der kleine, aber feine Unterschied zwischen starker Kultur und Sekte

Kurz gesagt, Polaroid scheiterte an dem Irrtum, dass die Kundinnen und Kunden immer gedruckte Kopien ihrer Bilder haben wollen würden. Die Entscheidungsträger versäumten es, dies in Frage zu stellen, ein klassischer Fall von Gruppendenken, nämlich die Tendenz, den Konsens zu suchen, anstatt den Dissens zu fördern. Gruppendenken ist der Feind der Kreativität, da es das Dominante konform macht, anstatt die Vielfalt der Gedanken zu fördern. Der Grat zwischen einer starken Unternehmenskultur und einem sektenähnlichen Verhalten ist schmal. Woher kommt aber diese starke, fast übermächtige Unternehmenskultur, die dafür sorgte, dass niemand in der Belegschaft dieses Weltkonzerns das Unternehmen retten konnte?

Auf der Suche nach der richtigen Formel

In den 1990er-Jahren wollte eine Gruppe von Expertinnen und Experten um den Soziologen James Baron der Frage auf den Grund gehen, wie Gründer und Gründerinnen mit den Einstellungskriterien, die sie beim Unternehmensstart festlegen, das Schicksal ihrer Unternehmen langfristig prägen. Sie befragten die Gründer und Gründerinnen von fast 200 Hightech-Start-ups im Silicon Valley nach ihren Blaupausen für Einstellungskriterien. Es gab drei dominante Blaupausen: „Engineering“ (ergebnisorientierte Mitarbeitende einstellen, die unter Druck aufblühen), „Star“ (Top-Talente rekrutieren, ihnen Top-Gehälter zahlen und ihnen ausreichend Ressourcen und Autonomie geben) und „Commitment“ (Mitarbeitende mit dem Ziel klare Identifikation mit dem Unternehmen und Fokus auf lange Anstellung auswählen).

Barons Team beobachtete die Unternehmen durch die 1990er- und die 2000er-Jahre und eine Blaupause war den anderen weit überlegen: Commitment. Die Ausfallquote jener Unternehmen, die auf Commitment setzten, war trotz des Platzens der Tech-Blase im Jahr 2000 gleich null. Der Commitment-Ansatz brachte auch eine höhere Chance, es an die Börse zu schaffen – mindestens eine um 200 % höhere als bei der „Star“- und „Engineering-Blaupause“.

Die „Commitment-Blaupause“ beinhaltet einen einzigartigen Motivationsansatz, nämlich starke emotionale Bindungen zwischen den Mitarbeitenden und zur Organisation aufzubauen, während hinter den anderen beiden die Vorstellung steht, den Mitarbeitenden Autonomie und herausfordernde Aufgaben zu geben. Mitarbeitende, die in einem Unternehmen mit der „Commitment-Blaupause“ arbeiteten und befragt wurden, zeigten eine starke Bindung zu ihrer Arbeit, Team und Unternehmen, was sich darin widerspiegelte, dass sie vermehrt Wörter wie Familie und Liebe verwendeten. Ein netter Nebeneffekt: Organisationen mit „Commitment-Blaupausen“ wiesen eine schlankere Hierarchie auf und weniger Overhead-Kosten.

Gründerinnen und Gründer werfen lange Schatten. Fähigkeiten und Stars sind flüchtig, Commitment währt. Polaroid-Gründer Land hielt nicht nur Ausschau nach Spezialistinnen und Spezialisten, sonst hätte er nur Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen eingestellt. Der Erfinder von Polaroid stellte als Gegenpol Studierende von geisteswissenschaftlichen Hochschulen für sein Labor ein, die sich stark mit dem Unternehmen identifizierten, genau wie in den Silicon-Valley-Commitment-Blaupausen. „Wie konnte Polaroid denn dann 60 Jahre nach der Gründung Bankrott gehen?“, werden Sie sich jetzt fragen.

Vorsicht Stolperfalle

Nach einem rasanten Start und dem Börsengang litten die Unternehmen mit Commitment-Blaupausen unter geringeren Wachstumsraten an der Börse, stellten Baron und seine Kollegen fest. Laut Barons Studie, sind Commitment-Blaupausen schwerer zu skalieren. Da Neueingestellte „in die Kultur zu passen“ müssen, fällt es den Unternehmen schwer, eine diverse Belegschaft anzuheuern und zu integrieren. Sobald ein Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hat, wird es homogener, und wenn ein Markt dann dynamisch wird, sind große Unternehmen mit starken Kulturen zu isoliert, sie merken nicht, dass Veränderungen notwendig sind, und wehren sich gegen die Ansichten derer, die anders denken.

Diese Erkenntnisse lassen sich direkt auf den Aufstieg und Fall von Polaroid übertragen. Nach der Erfindung der Sofortbildkamera erlebte das Unternehmen einen Höhenflug, und die Fotografie war stabil, bis die digitale Revolution den Markt unbeständig machte. Polaroid begann, mit der Disruption zu kämpfen. Das Unternehmen hatte eine diverse Belegschaft, aber gleichzeitig eine starke Bindungskultur und dadurch waren die Mitarbeitenden nicht empfänglich für abweichende (diverse) Gedanken von außen. Sprich, ab einer bestimmten Organisationsgröße muss das Management die Taktik ändern: Es muss in der starken Kultur, die eigentliche eine starre ist, Dissens zulassen. Eine diverse Belegschaft allein reicht also nicht, sie muss ein Umfeld haben, in dem Meinungen geäußert und aufgenommen werden.

Die Strategieforscher Michael McDonald und James Westphal fanden heraus, dass viele CEOs in die Falle tappen, der Land zum Opfer fiel. Je schlechter die Unternehmen abschnitten, desto mehr suchten die CEOs Rat bei Freunden und Kollegen, die ihre Sichtweise teilten. Wir alle kennen das zu gut: Wenn es uns nicht gut geht, suchen wir Zuflucht und Sicherheit, nicht widersprechende Meinungen. Die Unternehmensleistung verbesserte sich jedoch nur dann, wenn CEOs aktiv andere Einsichten einholten, um sie herauszufordern und Innovation zu betreiben, anstatt die Behaglichkeit des Konsenses zu suchen. Minderheitenstandpunkte sind wichtig, nicht weil sie richtig oder die ultimative Wahrheit sind, aber sie stimulieren abweichende Gedanken und tragen dazu bei, neue Lösungen zu entdecken. Abweichende Meinungen sind nützlich, selbst wenn sie nicht richtig sind.

Starke vs. offene Kultur

In meinem damaligen Start-up wurde leider der falsche Ansatz gewählt, es hieß von Anfang an „Star“ statt „Commitment“. Hinzukam, dass Dissens vom CEO nicht erwünscht war. Das erlebe ich bei borisgloger consulting anders. Der Austausch und das Herausfordern werden explizit gefördert, indem offene Diskussionen in Teams geführt werden und wir offenes Feedback geben und erhalten. Da wir aber eine enge emotionale Bindung haben, fällt es zumindest mir öfters schwer, negatives Feedback zu geben. Zusammengehörigkeit und der Drang, dazuzugehören, können auch zu Gruppendenken führen. Wie wir unsere Kultur gestalten wollen, beschäftigt uns bei borsigloger gerade noch mehr, weil wir wachsen. Wir haben eine starke Kultur, aber wir sehen sie nicht als die einzige Wahrheit an, sondern überprüfen sie laufend und stellen uns auch abweichenden Meinungen, weil es das ist, was uns erfolgreich macht.

Titelbild: Hannah Busing, Unsplash

Geschrieben von

Steffen Bernd Steffen Bernd Ob es Prozesse, Organisationen oder ihn selbst betrifft – Verbesserungen sind Steffen Bernds Leidenschaft. Vor allem, wenn dabei konstruktives Feedback und Motivation Hand in Hand gehen. In seinem Werkzeugkoffer findet er dafür neben den agilen Methoden auch Coaching- und effektive Kommunikationsansätze. Als erfahrener und zertifizierter Business Coach mit einer Affinität für Sprachen versteht er sich sowohl auf das Analysieren als auch auf das kreative Zusammenarbeiten. Seine Schwerpunkte setzt er in Lean Six Sigma, agile Prozessbegleitung und effektiver Kommunikation. Seine Freizeit verbringt er am liebsten mit seinem Sohn, beim Crossfit oder als ehrenamtlicher Lifecoach für Hilfsorganisationen.

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