First things first

Ich gebe zu, man könnte es als luxuriös bezeichnen, eine komplette Woche mit einem neuen Team zu verbringen, bevor der tatsächliche Sprint startet. Mittlerweile betrachte ich es aber als notwendig, vor allem wenn das Team vorher nicht zusammen und nicht mit Scrum gearbeitet hat. Vor allem aber, wenn die Teammitglieder nicht daran gewöhnt sind, zu diskutieren und sich einzubringen. Was man eine ganze Woche lang macht?1) Scrum Basics vermittelnJeder hat über den Flurfunk oder die Unternehmenskommunikation im Rahmen der Einführung von Scrum bestimmte Buzzwords mitbekommen. Manche haben sich selbst eine Vorstellung gemacht, andere nachgelesen und wieder andere können mit den Begriffen nichts anfangen. Also, in Kürze - einen Tag - Rollen, Meetings, Artefakte. So legt man zumindest gleich zu Beginn die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis - und eine gemeinsame Sprache verbindet zusätzlich. 2) Das Team kennenlernenOb ScrumMaster, Product Owner oder Teammitglied: Jeder ist neu im Team. Daher sollte man sich die Zeit nehmen, sich über die gewöhnliche Vorstellungsrunde mit Namen und Abteilungskürzel kennenzulernen. Ich bereite zwar eine Art Story Map vor, lasse dann aber die Teammitglieder durch Punkte entscheiden, was sie machen wollen, um sich, Scrum, die Hintergründe und den organisatorischen Rahmen kennenzulernen. 3) Vision und BacklogSich (als ScrumMaster) Zeit nehmen, den Product Owner gründlich auszufragen: Was ist das Produkt? Wer die Nutzer? Und welchen Nutzen wollen wir für sie bereitstellen? Kann man eine Vision erarbeiten oder fehlt es dafür an etwas? Oft wundert man sich, dass es ein Team gibt und man vermeintlich starten kann, aber noch gar nicht richtig klar ist, was gemacht werden soll. Wenn man Glück hat, ist es für eine "strategische Runde" noch nicht zu spät, bevor die Verwirrung das ganze Team erfasst. Im besten Fall kann der PO nochmal drüber schlafen und nochmal weiterentwickeln, schärfen oder verwerfen, bevor er das Ergebnis zum ersten Mal mit dem Team diskutiert. Vor allem einen nicht fertige Vision, ein mageres Backlog und die gemeinsame Erarbeitung der Personas mit dem Team laden zum Teilen der Meinungen ein. Durchstreichen erwünscht - und das ist "analog" einfacher als in einer ppt. Gemeinsam geschriebene User Stories, selbst wenn man nachher nicht alle braucht, machen deutlich, wie schwierig oft der Nutzenaspekt ist. Vor allem wenn man den Kunden bereits kennt und in der Regel einfach abarbeitet. Gebt den Teammitgliedern etwas Zeit, wenn sie nicht gleich zu Beginn eifrig diskutieren. Oft sind sie es nicht gewöhnt, gefragt und gehört zu werden. 4) Infrastruktur und WissenEinen Raum beziehen, Rechner neu aufstellen, ein Taskboard bauen, weitere benötigte Infrastruktur- und Testumgebungen identifizieren, ggf. eine Schulung zu für das Team wichtigen Inhalten organisieren. 5) Definition of DoneWas ist selbstverständlich? Was wäre gut, wenn man es tun würde? Und was würden wir gerne tun, haben aber nicht die Mittel? Arbeitsweisen und Begriffsverwendungen variieren oft schon, wenn man die Seite des Flurs wechselt, ganz zu schweigen von Abteilungen. Das Sammeln der Antworten auf die Fragen oben ist für mich eine Herangehensweise, dem Team die Möglichkeiten und weniger die Doku-Regeln hinter der DoD zu vermitteln. Außerdem füllt sich das Impediment Backlog fast wie von selbst und das Team gibt bereits vor dem ersten Planning ein Commitment ab - und sei es nur um zu versuchen, die selbst gesteckten hohe Qualitätsziele zu erreichen. First Things First - sich Zeit für die strategische Planung nehmen, bevor man in der Taktik der neuen Situation versinkt. Es lohnt sich und ist genauso ein Bestandteil von Scrum wie die Sprints.