Führung und Werte – Mobilität digital denken #7

Die nötige Veränderung in der Automobilindustrie betrifft nicht nur die Produktentwicklung und Geschäftsmodelle, sondern auch die Art, wie Unternehmen und insbesondere die Menschen darin führen und geführt werden. Führungskräfte haben die Verantwortung, dem Unternehmen als ganzes eine Ausrichtung zu geben und so die Menschen darin zur Selbstorganisation zu befähigen.

Status Quo: unklare Rahmenbedingungen

Wir beobachten an den Märkten die zunehmende Bereitschaft von Unternehmen, agile Methoden und Praktiken auszuprobieren. Insbesondere, weil sie immer öfter in unbekannte Gewässer gedrängt werden – sowohl technologisch als auch fachlich. Gleichzeitig sehen wir jedoch auch, dass die Bereitschaft oft nur bis in die operative Ebene reicht und Führungskräfte weiter an Gewohntem festhalten.

Die Menschen in den Unternehmen sind dadurch zwischen zwei Welten gefangen. Auf der einen Seite sollen Teams in kurzen Abständen immer das richtige Inkrement selbstorganisiert liefern. Auf der anderen Seite steht der konstante Kontrollblick aus der Führungsebene in die operative, ob die nötigen Arbeiten erledigt werden. Die Arbeit am Produkt wird immer wieder dadurch unterbrochen, dass Reports erstellt oder in gesonderten Meetings der aktuelle Fortschritt präsentiert werden muss.

Dabei bieten agile Managementkonzepte wie Scrum bereits alle nötigen Mechanismen – wenn richtig angewendet –, um in kurzen Abständen volle Transparenz für alle zu gewährleisten. Solange Führungskräfte in dieser Hinsicht nicht als Beispiel vorangehen und eine klare Position hinsichtlich „agil – ganz oder gar nicht“ beziehen, wird Agilität nicht die erwünschten Ergebnisse erzielen und auf Ablehnung stoßen. Möchte man diesen Gewässern also unbeschadet trotzen, müssen Teams und Führungskräfte gemeinsam in eine Richtung rudern und dabei ihre Kräfte und Bemühungen bündeln. Hierfür braucht es Führung. Denn Führung hat die Aufgabe, den Menschen ein Zielbild zu vermitteln und sie zur Zusammenarbeit anzuspornen.

Den geeigneten Rahmen setzen und transparent machen

Wie bringt man Menschen dazu, sich bereitwillig mit anderen zusammenzuschließen und auf ein Ziel hinzuarbeiten? In dem man ihrem Wirken einen Sinn und Zweck verleiht und drumherum einen klaren Rahmen aufbaut, in dem sich die Individuen frei bewegen können.

Führen über die Vision

Zunächst starten wir also mit dem „Why“ – auch als Vision bekannt. Sie gibt den Menschen im Unternehmen eine Orientierung. Diese Vision muss vom Management des Unternehmens formuliert werden und fungiert gleichzeitig auch als erster grober Rahmen für die Mitarbeitenden. Eine inspirierende, nachvollziehbare und klar kommunizierte Vision führt eine Verhaltensveränderung herbei, die Teams in die Lage versetzt, selbstorganisiert zu agieren und ihre eigenen Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele zu treffen. Das Management kann und soll dadurch auch loslassen.

Aber das ist nicht alles: Führung über Vision zieht Menschen an, die wirklich mitwirken möchten. Mit Hilfe der Vision kann man abgleichen, ob man zueinander passt. Man kann einfacher bewerten, ob Menschen die nötige Motivation, aber auch die nötigen Kompetenzen mitbringen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. 

Deshalb bedeutet Leadership für uns nicht nur Ressourcen-Management, sondern entlang dieser Prinzipien zu führen: Führung durch Einladung, durch Vorbild, Freiwilligkeit, Führung über Transparenz und über Purpose.

Vertrauen: Die Hauptzutat für den Erfolg

Die Führung muss einen Rahmen schaffen, in dem Menschen Dinge ausprobieren können. Genau wie jedes „high-performance Team“ brauchen auch Organisationen Vertrauen als Basis. Es ist an der Führung, die Rahmenbedingungen für eine solche vertrauensvolle Umgebung zu schaffen und gleichzeitig eine sinnvolle Vision für das Unternehmen zu haben. Vertrauen, neue Führung und eine Änderung der Werte in einer Organisation entstehen nicht über Nacht, es bedarf kontinuierlicher Arbeit, Reflexion und Vorleben, vor allem durch die Führungskräfte. Um genau dies zu tun, müssen Führungskräfte Agilität erst am eigenen Leib erfahren, nur so ist es möglich, bis zum Kern durchzudringen.

Wie profitieren die Unternehmen von neuer Führung?

Unternehmen profitieren von dieser neuen Art von Führung vor allem durch die entstehende Gemeinschaft und Verbundenheit. Menschen haben wieder Lust, zum „Why“ der Organisation beizutragen und Verantwortung zu übernehmen. Die Orientierung erleichtert es ihnen, ihr Handeln im Sinne des Whys auszurichten.

Führung schafft einen Rahmen, in dem sich Menschen ausprobieren, Fehler machen und daraus lernen können. Dieser sichere Rahmen führt schlussendlich dazu, dass Menschen schneller unternehmerische Verantwortung übernehmen können und somit die Entscheidungsgeschwindigkeit steigt. Das Unternehmen kann also schneller auf Veränderung reagieren.

Führung und Werte in einer Organisation zu verändern, braucht Zeit und passiert nicht von heute auf morgen, es braucht Ermutigung, Zutrauen und Ausprobieren. Nichtsdestotrotz lohnt es sich, wenn Sie den Wandel hin zu einer agilen Organisation schaffen wollen.

Die Reihe: Mobilität digital denken

#1 “Die Autobranche muss agil werden”

#2 “Produkt- statt Prozessarchitektur”

#3 “Entwicklungs- & Kommunikationsinfrastruktur”

#4 “Wettbewerbsvorteil „Skills und Expertise“”

#5 “Kundenorientierung & Produktentwicklung”

#6 “Management-Frameworks”

#7 “Führung und Werte”

Titelbild: Jaromír Kavan, Unsplash

Geschrieben von

Michael Friedmann Michael Friedmann

Schon während seines Studiums hat Michael Friedmann in der Automobilindustrie umfassende Erfahrung im Innovationsmanagement, in der Produktentwicklung und in der Produktionslogistik gesammelt. Sein tiefgehendes fachliches Wissen in diesen Bereichen hat er mit viel interdisziplinärem  Know-how ergänzt, was ihn zu einem echten Teamplayer macht. Mit seiner Zielstrebigkeit und strukturierten Vorgehensweise ist Michael ein Umsetzer, der andere in Prozessen gut anleiten kann. So wie beim Sport, den er selbst leidenschaftlich betreibt, hält er es aber auch mal als Zuschauer aus, der das Team im Hintergrund mit dem Beseitigen von Hindernissen unterstützt. Dabei bleibt er immer offen für aktuelle Entwicklungen und passt den Weg gegebenenfalls dynamisch an.

Teammitgliedsprofil

Faruk Ince Faruk Ince Als Betriebswirt denkt Faruk Ince analytisch und in Zusammenhängen. Sein scharfer Blick fürs Detail und sein Drang, die Ursachen hinter den auftretenden Impediments zu erkennen und verstehen, befähigen ihn, diese im Sinne des gesamten Teams zu lösen. Gleichzeitig hat er aber auch stets die Abhängigkeiten im Auge, die über die Teamebene hinausgehen. Faruk hinterfragt die Prozesse der täglichen Zusammenarbeit und zeigt auf, an welchen Stellen es noch Verbesserungspotenzial gibt. Dabei setzt er auf ehrliches Feedback und bringt auf diese Weise einen positiven Veränderungsprozess ins Rollen. Eine Fähigkeit, mit der er auch seine persönliche Entwicklung ständig vorantreibt. Auf unterschiedliche Arten arbeitet Faruk also an dem, was für ihn die Agilität eines Unternehmens ausmacht: langfristige Stabilität, gepaart mit kurzfristiger Anpassungsfähigkeit.

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